卓有成效的管理者

(Gemini 2.0 Pro Experimental 02-05)

《卓有成效的管理者》全书概要

• 主题: 本书主要探讨了如何成为一位卓有成效的管理者。它强调管理者的有效性并非天生，而是可以通过学习和实践获得的。

• 主要观点:

  1. 管理者的工作必须卓有成效，这对组织的发展至关重要。
  2. 卓有成效是可以学会的，包括以下几个方面：
     • 掌握自己的时间。
     • 重视对外界的贡献。
     • 善于利用自己和他人的长处。
     • 集中精力于少数重要的领域，要事优先。
     • 善于做有效的决策。
  3. 管理者的自我提高是组织发展的关键。
  4. 现代社会需要大量卓有成效的管理者来推动组织和社会的进步。

---

《卓有成效的管理者》第一章笔记

第1章 卓有成效是可以学会的

1. 管理者的有效性 (Management Effectiveness)

• 核心观点: 管理者的工作必须卓有成效 (effective)。
• 现状: 真正卓有成效的管理者很少见。
• 原因: 管理者的有效性与智力、想象力或知识水平没有必然关联。
• 资源转化:
  • 智力、想象力及知识是重要资源，但资源本身不是成果 (results)。
  • 才能 (talent) 本身也不是成果。
  • 只有通过有条理、有系统的工作，才能将资源转化为成果。
  • 卓有成效的管理者像龟兔赛跑中的乌龟，脚踏实地，率先到达目的地。

2. 为什么需要卓有成效的管理者 (Why We Need Effective Executives)

• 知识工作者的兴起: *"有效性"是知识工作者 (knowledge worker) 的一种特殊技能。
  • 知识工作者逐渐增多，成为组织中的主力。
  • 知识工作者需要使用更多的智慧。
• 知识工作者的特点：
  • 知识工作者必须自我管理 (manage himself)，自觉地完成任务、做出贡献、追求效益。
  • 无法对知识工作者进行严密和细致的督导，只能协助他们。
  • 知识工作者生产知识、创意和信息，这些产品本身并无用途。
  • 只有通过另一位知识工作者，把他的产品当作投入，并转化为另一种产出，它们才具有实际的意义。
• 知识工作者的重要性：
  • 知识工作者是高度发达社会和经济实体的“生产要素” (factors of production)，是竞争力的来源。
  • 培养知识工作者需要大量的社会投资。

3. 谁是管理者 (Who Is a Manager)

• 定义: 管理者是能够凭借其职位和知识，对组织负有贡献的责任，因而能对组织的经营能力及达成的成果产生实质性影响的人。
  • 对组织负有贡献 (contribution) 责任。
  • 对组织的经营能力及成果产生实质性影响。
• 范围:
  • 绝大多数经理人 (managers) 是管理者，但并非全部。
  • 许多非主管人员 (non-managers)，尤其是专业人才，也可能是管理者。
• 知识型组织 (knowledge organization) 的特点:
  • 需要经理人。
  • 需要能做出贡献的专业人才。
  • 专业人才也需要负责、决策，并拥有一定职权。
• 管理者的责任:
  • 不能仅以执行命令为满足。
  • 必须做决策 (make decisions)。
  • 必须承担起做出贡献的责任。
• 衡量标准:
  • 不能以是否有下属来判断。
  • 知识型组织中管理者的人数，往往比组织结构图中所公布的多。
  • 衡量知识工作主要应看其结果，而不是看机构规模或管理工作的繁杂程度。
• 举例：市场研究员
  • 有200位下属的市场研究员与只有一位秘书的市场研究员，在贡献上可能没有太大差别。
  • 人数众多可能导致管理问题，反而影响市场研究和决策。
  • 单枪匹马的市场研究员可能非常能干，也可能能力很低。

4. 管理者必须面对的现实 (The Realities of the Manager)

• 难题:
  1. 时间属于别人: 管理者的时间往往只属于别人，不属于自己。
  2. 忙于日常运作: 管理者往往被迫忙于“日常运作” (operating tasks)，除非他们采取行动改变周围的一切。
  3. 身处组织之中: 只有当别人能够利用管理者的贡献时，管理者才算有效。
  4. 受组织局限: 管理者身处组织的“内部”，不能亲身体验外部事物的变迁，只能通过资料和报告来了解外部世界。
• 如何提高有效性:
  • 需要一套判断标准，使他能够针对真正重要的事项去工作。
  • 需要付出特殊的努力，使自己与外界保持直接的联系。
  • 需要学习以提高自己的有效性。

5. 对有效性的认识 (The Promise of Effectiveness)

• 提高有效性的必要性:
  • 提高管理者的绩效和成就的唯一可行办法是提高有效性。
  • 不可能找到或培养出全才，只能运用现有的人才来经营组织。
• 人才的局限性:
  • 人才往往只能在某一项能力方面比较优秀。
  • 在知识改进上所花费的努力，往往大于可能获得的回报。
  • 例子：运筹学 (Operations Research) 学者和经理人发展计划 (Manager Development Program) 的要求过高。
• 有效性的重要性:
  • 有效性是使能力和知识资源能够产生更多、更好成果的一种手段。
  • 有效性应该受到优先的重视。
  • 有效性是管理者达成目标和绩效的必要手段。

6. 卓有成效可以学会吗 (Can Effectiveness Be Learned)

• 核心观点: 卓有成效可以学会，有效性并非天赋，而是可以通过学习和实践养成的习惯。
• 论证: 如果有效性只是人类的天赋，那么人类文明将难以维持。
• 有效的管理者各有不同类型。
• 有效性是一种后天的习惯，是一种实践的综合 (a practice)。
• 成为卓有成效的管理者的条件 (五个习惯):
  1. 善用时间: 知道将时间用在何处，有系统地工作，来善用有限的时间。
  2. 重视贡献: 重视对外界的贡献，为成果而工作。
  3. 发挥长处: 善于利用长处，包括自己的长处、上司的长处、同事的长处和下属的长处。
  4. 要事优先: 集中精力于少数重要的领域，坚守优先次序 (first things first)。
  5. 有效决策: 善于做有效的决策，知道有效的决策事关处事的条理和秩序问题，是在“不同意见讨论”的基础上做出的判断。

好的，这是《卓有成效的管理者》第二章的笔记：

第2章 掌握自己的时间 (Know Your Time)

1. 管理者的工作计划往往难以实现 (The Manager's Work Plans Often Fail)

• 现象: 管理者的工作计划，很少真正发生作用。
• 本质: 计划通常只是纸上谈兵，或只是良好的意愿，很少能够真正实现。

2. 管理者应从时间安排上着手 (Managers Should Start with Time Arrangement)

• 起点: 认识清楚自己的时间用在什么地方才是起点，而不是以计划为起点。
• 步骤:
  1. 记录时间: 记录自己的时间利用情况。
  2. 管理时间: 减少非生产性工作所占用的时间。
  3. 集中时间: 将“可自由运用的时间”，由零星而集中成大块连续性的时段。

3. 时间是一项限制因素 (Time Is a Limiting Factor)

• 最稀有资源: 任何生产程序的产出量，都会受到最稀有资源的制约，而时间是最稀有的资源。
• 时间资源的特性:
  • 无法增加供给：时间的供给，丝毫没有弹性，不管时间的需求有多大，供给绝不可能增加。
  • 无法替代：时间也完全没有替代品，没有任何东西可以替代已失去的时间。

4. 人类不善于管理自己的时间 (Humans Are Not Good at Managing Their Own Time)

• 时间感觉不可靠: 人的时间感觉是最不可靠的。
  • 例子：关在黑房间里的人会丧失时间感。
• 记忆不可靠: 实际记录的时间往往比记忆更准确。
  • 例子：某公司董事长的实际时间分配与他的记忆不符。

5. 时间对管理者的压力 (Time Pressure on Managers)

• 时间压力: 管理者经常受到种种压力，迫使他不得不花费一些时间在非生产性的和浪费时间的事务上。
• 职位越高，压力越大: 管理者在组织中的地位越高，组织对他的时间要求往往越大。
• 时间浪费: 管理者的时间，都有很大部分是被浪费掉的。每一件事似乎都非办不可，实际上却毫无贡献或贡献太少。

6. 管理者需要整块时间完成工作 (Managers Need a Block of Time to Complete Their Work)

• 最小有效时间单位: 如果每一次所花的时间少于这个极限，事情就做不好，所花的时间就是浪费。
  • 例子：撰写报告需要6-8小时的整块时间。
  • 例子：科学实验需要5-12小时的整块时间。

7. 管理者需要与他人有效沟通 (Managers Need to Communicate Effectively with Others)

• 沟通需要时间: 与他人只接触三两分钟，是绝不会产生什么结果的。要想与他人做有效的沟通，总得花上足够的时间。
• 影响他人需要时间: 如果你真想影响别人，那至少需要一小时以上。如果你想和别人建立良好的人际关系，就需要更多的时间。

8. 管理者需要处理人事问题 (Managers Need to Deal with Personnel Issues)

• 人事决策耗时: 人事决策往往需要大量的时间，因为决策所涉及的一些问题，只有在反复考虑多次之后才能看清楚。
• 案例 *通用汽车公司前任总裁斯隆先生对于人事问题，从来不在问题第一次提出时就做决定。
  • 研究所的所长解聘高级主管的案例：需要长时间考虑如何处理不胜任的员工。

9. 管理者需要不断创新和变革 (Managers Need Constant Innovation and Change)

• 创新和变革耗时: 创新和变革，形成了对管理者时间的过度需求。
• 时间短促的后果: 如果时间短促，一个人就只能考虑他已经熟悉的事，只能做他曾经做过的事。

10. 如何诊断自己的时间 (How to Diagnose Your Time)

• 记录时间的重要性: 提高管理者的有效性，第一步就是记录其时间耗用的实际情形。
• 时间记录的方法:
  • 管理者自己记录。
  • 秘书或助手代为记录。
  • 重要的是，必须在处理某一工作的“当时”立即加以记录，而不能事后凭记忆补记。
• 系统的时间管理 (Systematic Time Management):
  1. 找出不必做的事: 找出什么事根本不必做，这些事做了也完全是浪费时间，于最终的成果无助。
  2. 找出可由别人代做的事: “时间记录上的哪些活动可以由别人代为参加而又不影响效果？”。
  3. 找出浪费别人时间的事: 管理者在浪费别人的时间。
• 授权的意义
  • “授权”这个名词，应该是把可由别人做的事情交付给别人，这样才能做真正应由自己做的事。
  • 充分授权之后，最闲散的经理人便应该是最好的经理人，这样的看法不但荒唐，而且也是不道德的。
• 减少不必要的工作: 大胆减少自己的工作，不会有问题。
  • 例子：霍普金斯在罗斯福总统任期内体衰力竭，但他只处理真正重要的工作，反而更有效。

11. 消除浪费时间的活动 (Eliminate Time-Wasting Activities)

1. 找出缺乏制度或远见而产生时间浪费的因素。

   • 重复出现的危机 (recurring crisis) 应该是可以预见的。
     • 例子：工厂中的库存危机可以通过电脑解决。
     • 例子：企业每年12月初的危机可以通过预估数字的范围来解决。
   • 同一个危机如果重复出现，往往是疏忽和懒散造成的。
     • 例子：麦克纳马拉之前的国防部定期性危机。

2. 人员过多，也常造成时间的浪费。

   • 人员太多，以至于没有有效性，因为大家的时间，可能没有花在工作上，而是用来协调人员之间的关系了。
   • 如果一个高级管理人员，不得不将他工作时间的1/10花在处理“人际关系问题”上，那么这个单位人数就过多了。
   • 多用几个人，总是以“有此需要”为借口，但事实上不大用得上，也许根本用不上。

3. 组织不健全，其表现就是会议太多。

   • 一个组织如果经常要以会议方式来共同工作，那么行为科学家们出于善意而为合作所研创的各种机会，就将是多余的。
   • 一位管理者花费在会议上的时间如果过多，便是组织不健全的表现。
   • 每一次会议都会衍生出许多别的会议。
   • 要开会，就得有一定的计划。
   • 一个人人都随时开会的组织，必是一个谁都不能做事的组织。
   • 如果发现开会太多——例如参加会议的时间占总时间1/4以上，那一定是一个浪费时间的不健全组织。

4. 信息功能不健全，也会造成时间的浪费。

   • 例子：医院院长接听医生电话安排床位的问题，可以通过改进信息流通解决。
   • 例子：生产部门需要的生产数字与会计部门提供的“平均产量”不符。

12. 统一安排可以自由支配的时间 (Consolidate Your "Discretionary Time")

• 管理者可自由支配的时间有限。
• 管理者需要集中自己的时间: 时间如果能集中，即使只有一个工作日的1/4，也足可办理几件大事。
• 管理者集中时间的办法:
  • 在一星期内，留有一天在家工作。
    • 许多杂志主编和主持研究的科学家采用此法。
  • 将例行工作排在特定时间，将其他时间的整个上午保留下来处理重要事务。
    • 例子：某管理者将会议等排在周一和周五，周二、三、四的上午处理重要事项，以90分钟为一个单元。
  • 每天下午都排定一段时间，在家里办公。
    • 例子：卡尔森教授研究报告中的管理者每天上午上班前有90分钟在家工作。

13. 管理者如何持续管理时间 (How Managers Continuously Manage Time)

• 持续记录和分析: 持续不断地做时间记录，定期对这些记录进行分析。
• 设定完成期限: 根据自己可以支配的时间的多少，给一些重要的活动定下必须完成的期限。
• 强调： 对时间的控制与管理不能一劳永逸。

好的，这是《卓有成效的管理者》第三章的笔记：

第3章 我能贡献什么 (What Can I Contribute?)

1. 重视贡献是有效性的关键 (Focusing on Contribution Is the Key to Effectiveness)

• 有效性表现在三个方面:
  1. 自己的工作: 包括工作内容、工作水准、工作标准及其影响。
  2. 自己与他人的关系: 包括对上司、同事和下属。
  3. 各项管理手段的运用: 例如会议或报告等。
• 多数管理者的误区:
  • 重视勤奋，但忽略成果。
  • 只关注组织和上司是否亏待了他们，以及他们“应有”的权威。
  • 结果是做事没有成效。

2. 贡献的定义 (The Definition of Contribution)

• 核心问题: "对我服务的机构，在绩效和成果上，我能有什么贡献？"
• 与职位的关系:
  • 只知道埋头苦干，老是强调职权的人，只能算是别人的“下属”。
  • 重视贡献、注意对成果负责的人，即使位卑职小，也应该算是“高层管理人员”。
• 重要性: 一个重视贡献的人，能对整个机构的经营绩效负责。

3. 管理者的承诺 (The Manager's Commitment)

• 重视贡献的管理者:
  • 使管理者的注意力不为其本身的专长、技术、部门所限。
  • 看到整体的绩效，更加重视外部世界。
  • 只有外部世界才是产生成果的地方。
  • 组织的最终目的是为了顾客、服务对象或病人
• 贡献的含义:
  • "贡献"一词在不同的场合有不同的含义。
  • 机构成效的三个方面: 1. 直接成果 (direct results): 例如销售额、利润等。 2. 树立新的价值观及对这些价值观的重新确认 (building and reaffirming values): 例如企业文化、社会责任等。 3. 培养与开发明天所需要的人才 (building and developing people for tomorrow): 例如员工培训、领导力发展等。
  • 缺少任何一个方面，机构就会衰败甚至垮台。
• 重视贡献的管理者的具体表现:
  • 例子：研究所前任主任自问：“我能为本所贡献些什么？”。
  • 例子：代理部新任经理提出：“我们代理部究竟能做出什么贡献？”。
• 贡献与有效性: 对贡献的承诺，就是对有效性的承诺。

4. 管理者的失败及其原因 (The Manager's Failure and Its Causes)

• 常见原因: 管理者在出任新职位时，不能或不愿为适应新职位的需要而改变自身。
  • 自以为过去做得成功了，因此满足于老一套的工作方法。
  • 职务改变，管理者所要贡献的成果也会改变。
  • 新职位所要求的上述三种绩效之间的相对比重也会改变。
  • 以错的方法做错的事情。

5. 重视贡献的管理者的成功案例 (Successful Cases of Managers Who Value Contribution)

• 案例一：新任总经理将公司发展成全美连锁商店
  • 自问：“我能做哪些别人没有做过的事，如果做得好，能使本公司有所改变呢？”。
  • 结论：造就明日的经理人才是最有意义的贡献。
  • 行动：定期抽查年轻干部的人事资料。
• 案例二：麦克纳马拉担任美国国防部长
  • 检讨“我能有什么贡献”。
  • 原在福特汽车公司，被征召担任国防部长。
  • 初期不懂政治，将国防部和国会之间的联系工作交给部下。
  • 后来明白国防部的业务需要国会的了解和支持。
  • 亲自处理与国会的关系，结识有影响力的议员。

6. 如何使专业人员的工作卓有成效 (How to Make the Specialist Effective)

• 知识工作者的贡献重要性:
  • 知识工作者生产构想、信息和观念，必须有所专长。
  • 专业人员必须考虑到他的产出供什么人使用，了解用户应该知道什么才能有效使用他的产出。
• 专业人员的工作成效取决于其产出能否被他人有效使用。
• 如何使专才有效:
  • 必须先让别人能了解自己。
  • 不能傲慢地认为普通人应该理解他们。
  • 如果想成为管理者，就必须使自己的“产品”——知识能为别人所用。
• 专业人员应如何使自己的工作卓有成效:
  • 提出问题: 了解别人需要什么、发现了什么以及能理解些什么。
    • “为便于你为机构做出贡献，你需要我做些什么贡献？需要我在什么时候，以哪种形式，用什么方式来提供这些贡献？”。
  • 将知识和成果与他人需求结合:
    • 例子：成本会计人员的数据对经理人来说可能是陌生的。
    • 例子：生物化学家的研究报告应该采用临床医师熟悉的语言。
    • 例子：政府机构的科学家应向政策决定人说明科学发展的趋势。
• "通才"的定义及其重要性:
  • "通才"应该也是一位专家，是一位能将其所专的一个小领域与其他广大知识领域联系的专家。
  • 精通几门知识的人只是精通几门知识的专家而已。
  • 专家只要能肩负贡献的责任，就能使他所专精的知识配合整体。
  • 他应该了解别人的需要、方向、限度和理解，以使别人能够应用他的成果。

7. 正确的人际关系 (The Right Human Relations)

• 良好人际关系的真义: 建立在“贡献”的基础上。
• 重视贡献的管理者:
  • 在工作和人际关系上都注重贡献。
  • 他们的工作也因此而富有成效。
• 例子：马歇尔将军、斯隆先生和杜瑞斯特的人际关系
  • 他们都能极大地激发人们的工作热情，令人乐于亲近。
  • 各有不同的性格特点。
• 有效的人际关系的4项基本要求:
  1. 互相沟通 (communication):
  2. 团队合作 (teamwork):
  3. 自我发展 (self-development):
  4. 培养他人 (development of others):
• 互相沟通的重要性:
  • 沟通不易收效的原因是我们一直把沟通当成是上对下的事。
  • 上级对下属说得越严厉，下属就越听不进去。
  • 下属要听的是自己想听的，而不是对方所说的。
  • 由下属自己设定的目标，往往会在主管的意料之外。
  • 主管和下属看问题的角度往往极不相同。
  • 下属越是能干，就越愿意自己承担责任。
• 团队合作的重要性:
  • 知识型组织中，主要有赖于拥有不同的知识和技术的专业人员组成的团队。
  • 各路英雄的合作，贵在自动自发，贵在能依循情势的逻辑和任务的需要，而非仅依赖正式的组织结构。
  • 例子：医院中不同专家的合作。
• 自我发展对个人的重要性:
  • 个人能否有所发展，在很大程度上要看你是否重视贡献。
  • 自问：“我对组织能有什么最大的贡献？”等同于“我需要怎样的自我发展，我应该学习什么知识和技能，才有助于我对组织做出贡献？我应该将我的哪些优点用在我的工作上？我应为自己设定怎样的标准？”。
• 培养他人对管理者的要求:
  • 重视贡献的管理者必然会同时启发他人寻求自我发展。
  • 设定的标准以任务需求为基础，而不是个人认定的标准。
  • 设定的标准要求高，是高度的期望、远大的目标和具有重大冲击力的工作。

8. 有效的会议 (Effective Meetings)

• 会议的目的和贡献:
  • 管理者应明确会议的目的和要求达成的贡献。
  • 管理者会在事前想清楚会议目的，想清楚要求什么报告以及想清楚简报的用意。
  • 坚持开会必须依据之前的承诺，真正有所贡献。
• 会议的进行和管理:
  • 开始时说明会议的目的和要求达成的贡献。
  • 设法让会议紧紧围绕着主题。
  • 刺激每一位与会人员的发言兴趣。
  • 会议结束之前，应回到开场所介绍的主题。
  • 如果会议的目的是在激发大家的思想和创见，他也不会仅让某一个人滔滔不绝。
• 会议的有效性:
  • 重视贡献，足以消除管理者的一项基本问题：让你在一团乱麻似的事务中理出轻重缓急来。
  • 重视贡献是一项组织的原则，使管理者能掌握各项工作的关联性。
  • 重视贡献，还可将管理者的先天弱点转变为力量，进而创造出一个坚强的工作团队来。
  • 重视贡献，才能使管理者的视线从“内部”转移到“外部世界”，转移到组织的成果。
  • 重视贡献，才能使管理者努力与外界进行直接接触。
  • 重视贡献，就是重视有效性。

好的，这是《卓有成效的管理者》第四章的笔记：

第4章 如何发挥人的长处 (Making Strength Productive)

1. 发挥人的长处是组织存在的唯一目的 (The Only Purpose of an Organization Is to Make People's Strengths Productive)

• 核心观点:
  • 有效的管理者能使人发挥其长处。
  • 只抓住缺点和短处是干不成任何事的。
  • 为实现目标，必须用人所长：用同事之所长、上级之所长和自己之所长。
  • 充分发挥人的长处，才是组织存在的唯一目的。
• 原因:
  • 任何人都必定有很多缺点和短处，而缺点和短处几乎是不可能改变的，但是我们可以设法使其不发生作用。
• 管理者的任务: 充分运用每一个人的长处，共同完成任务。

2. 要用人所长 (We Must Use People's Strengths)

• 用人所长的重要性:
  • 管理者要运用人的长处，面临的第一关即在于择人。
  • 有效的管理者择人任事和升迁，都以一个人能做些什么为基础。
• 案例：
  • 林肯总统任命格兰特将军：因为他能运筹帷幄，决胜千里，而不是因为他没有缺点（酗酒）。
  • 李将军善用下属的长处：即使下属不按命令行事，但只要能打胜仗，就继续用他。
• 用人所长的方法:
  • 有效的管理者在用人时，会先考虑某人能做些什么，而不是先考虑职位的要求是什么。
  • 这就是大家都广泛采用今天这种定期的评估程序来鉴别人才，特别是知识工作者的理由。
  • 有效的管理者知道在用人之所长的同时，必须容忍人之所短。
• 用人所长的影响:
  • 用人所长是卓有成效的管理者必须具备的一种素质，是一个组织工作是否有效的关键。
  • 重视一个人的长处，也就是要对他的工作绩效提出要求。
  • 用人所长也是为人处世的道理：他应该协助下属得到应有的发展。
  • 组织必须为每一位成员服务，使每一位成员都能凭其才干达成成就，而不必顾念其所短。

3. 如何管理上司 (How to Manage Your Boss)

• 管理上司的重要性:
  • 管理上司是卓有成效的管理者的关键能力。
  • 只有有效的管理者才能了解其中的奥妙，就在于运用上司的长处。
• 上司的能力决定了下属的职业发展:
  • 如果上级主管的能力不够，下属通常是无法爬升上去的。
  • 凡是成功而升迁得快的主管，其下属也是最容易成功的。
• 如何管理上司:
  • 从正确的事情着手，并以上司能够接受的方式向其提出建议。
  • 若能在上司的长处上下功夫，协助他做好能做的工作，便能使上司有效，下属也才能有效。
  • 了解上司的长处，知道上司能做些什么。
• 了解上司的类型:
  • 人大致可以分为“读者型”和“听者型”。
    • "读者型" (readers): 只能在读过之后才能“听”得进去。
    • "听者型" (listeners): 只能“听”了之后才能掌握要点。
  • 了解上司的类型，以便更好地提出建议。
  • 与事情的轻重是非相比，陈述的先后顺序才是更应考虑的。
  • 如果上司长于政治能力，而工作又有关政治，那么报告就应以政治方面的问题居先。

4. 充分发挥自己的长处 (Make Full Use of Your Own Strengths)

• 核心观点: 有效的管理者对于本身的工作，也同样要从长处出发，使自己的长处得以充分发挥。
• 不要为“别人不让我干”找借口: 这可能是惰性和没有勇气的借口。
• 即使客观条件有限制，也仍然可以做出许多有意义的重要工作来。
• 发挥自己的长处，对自己的能力和工作习惯，也有着同样重要的意义。
• 顺应自己的个性特点:
  • 有效的管理者会顺应自己的个性特点，不会勉强自己。
  • 他注意的是自己的绩效、自己的成果，从而发展出自己的工作方式来。
• 管理者的任务不是去改变人，管理者的任务，在于运用每一个人的才干。
• 像圣经中那段“塔兰特寓言”所说的一样，管理者的任务就是要让各人的才智、健康以及抱负得到充分发挥，从而使组织的整体效益得到成倍的增长。

好的，这是《卓有成效的管理者》第五章的笔记：

第5章 要事优先 (First Things First)

1. 为什么需要集中精力 (Why We Need to Concentrate)

• 原因:
  • 管理者的工作性质和人的特点决定了需要集中精力。
  • 要做的事情太多，而时间有限。
  • 管理者越是想做出重大的贡献，越是需要有更长的“整块时间”。
  • 管理者越想发挥长处，就越感到应在重大的机会上，集中一切可用的长处。
  • 人是一种“多功能工具”，但集中个人所有的才能于一件要务上，才能有效地利用人类的才能。
  • 多数人即使在同一时间内专心致志地只做一件事，也不见得真能做好。如果想在同一时间内做两件事，那就更不必谈了。

2. 如何集中精力 (How to Concentrate)

• 核心观点: 一次只做好一件事 (do one thing at a time)，恰恰就是加快工作速度的最佳方法。
• 论证: 越能集中我们的时间、努力和资源，我们所能完成的工作也就越多。
• 有效管理者的做法: 有效的管理者在一段时间内只集中努力做好一件事。他们坚持把重要的事情放在前面先做，而且每次只做好一件事。

3. 集中精力的事例 (Examples of Concentration)

• 案例：制药公司总裁
  • 他在职期间所完成的工作非常多。
  • 最初几年集中力量于研究工作。
  • 接着将公司发展成为国际性的大企业。
  • 最后5年集中力量制定新策略。
  • 秘诀: 每次只集中精力干好一件事。

4. 摆脱昨天 (Sloughing Off Yesterday)

• 摆脱昨天的重要性:
  • 管理者需要经常检讨工作计划，摆脱不再有价值的过去。
  • 如果我们还没有进行这项工作，现在我们该不该开始这项工作？如果不是非办不可，他们就会放弃这项工作，或者会将它搁置起来。
• 人无法完全摆脱过去: 需要弥补或跳出昨天的行动和决策。
• 昨天的决策和行动的影响:
  • 不论当时看起来如何勇敢、如何睿智，都有可能形成今天的困难和危机，甚至被证明是愚蠢的选择。
• 过去的成功和失败的影响:
  • 过去的成功和活动，往往演变成“经营管理上的自我主义的资产” (yesterday's achievements and activities tend to become "self-important assets in management")。
  • 这些过去的成功和活动最需要无情的检讨，否则组织的血液都流失到这种自我之中了。
• 政府机构容易受“经营管理上的自我主义的资产”的影响。
• 对待过去的态度和方法:
  • 应该把昨天遗留下来的、不能再产生成果的工作尽量减少。
  • 人若遭遇了重大的失败，改正并不太难，他们能检讨自己。可是昨天的成功，却能留下无尽的影响，远超出成功的有效期。
  • 有效的管理者在做一项新的业务时，一定要先删除一项原有的业务。
  • “膨胀”如不加以控制，组织就会变得涣散、难以管理。社会组织恰如生物有机体，必须保持“瘦且有肌肉”的状态。
• 案例：杜邦公司
  • 杜邦公司在“尚未”开始走下坡路之前，就毅然放弃。
  • 杜邦公司从来不将其有限的人力和资金，用来保卫昨天。

5. 先后次序的考虑 (Prioritization)

• 管理者面临的工作和问题:
  • 管理者面临许多值得去做的工作，但时间非常有限。
  • 未来的机会也很多，但能抓得住机会的能人却太少。
  • 管理者还难免会遇到不少问题和危机。
• 按压力决定优先次序的后果:
  • 按压力来决定优先次序，结果必将牺牲许多重大的要务。
  • 我们肯定没有时间来完成一件任务中最耗时间的部分——将决策转化为行动的过程。
  • 组织中的高层，完全无法完成其职责。
  • 高层必然会疏于注意组织之“外”，必将与组织的外界现实脱节。
• 确定优先次序的重要原则:
  1. 重将来而不重过去 (future rather than past);
  2. 重视机会，不能只看到困难 (opportunities rather than problems);
  3. 选择自己的方向，而不盲从 (one's own direction rather than following the crowd);
  4. 目标要高，要有新意，不能只求安全和容易 (aim high, aim for something that will make a difference, rather than for something that is "safe" and easy to do).
• 优先与延缓的问题不是一成不变的:
  • 根据实际情况的变化，经常需要对这种先后次序进行重新考虑和修正。
  • 例子：美国总统不会有一成不变的优先处理事项的计划。
• 如何决定优先次序:
  • 要想集中精力，全神贯注于一项工作，首先要有足够的勇气，要敢于决定真正该做和真正先做的工作。
  • 这是管理者唯一的希望，只有这样，管理者才能成为时间和任务的“主宰”，而不会成为它们的奴隶。

好的，这是《卓有成效的管理者》第六章的笔记：

第6章 决策的要素 (The Elements of Decision-Making)

1. 决策的定义与重要性 (Definition and Importance of Decision-Making)

• 管理者是唯一需要做决策的角色:
  • 管理者之所以为管理者，正是由于他拥有特殊的地位和知识。
• 管理者的决策对整个组织、绩效和成果具有特殊影响。
  • 人们期望他能做出对整个组织、绩效和成果具有特殊影响的决策。

2. 决策的特点与方法 (Characteristics and Methods of Decision-Making)

• 决策是一套系统化的程序，有明确的要素和一定的步骤。
• 管理者做出决策时实际采用的程序，与那些著作讨论的程序几乎完全不同。
• 管理者做的决策都是重大的:
  • 他们重视的是分辨什么问题为例行性的，什么问题为战略性的。
  • 他们的决策是最高层次的、观念方面的少数重大决策，他们致力于找出情势中的常数。

3. 决策的推行与结果 (Implementation and Results of Decisions)

• 有效的管理者知道什么时候应依据原则做决策，什么时候应依据实际情况的需要做决策。
• 他们知道最棘手的决策，是正反两面折中的决策，他们能分辨正反两面的差异。
• 一项决策如果不能付诸行动，就称不上是真正的决策，最多只是一种良好的意愿。
• 有效的决策虽然是以高层次的理性认识为基础，但决策的推行却必须尽可能地接近工作层面，必须力求简单。

4. 有关决策的案例研究 (Case Studies on Decision-Making)

• 案例一：费尔先生 (Theodore Vail) 的四项重大决策 (贝尔公司 Bell Telephone System)
  1. 服务目标: 贝尔公司应比任何政府机关都更加照顾社会大众的利益，而且更为积极。
     • 提出“为社会提供服务是公司的根本目标”的口号。
     • 制定用以衡量管理人员及经营水平的统一尺度，用以衡量服务工作的好坏，但不强调利润。
  2. 公众管制: 一个全国性的电信事业，绝不能是传统的自由企业，绝不是一个无拘无束的事业。
     • 认为避免政府收购的唯一方法是公众管制。
     • 将目标交付给各子公司总经理，倡导管制及等级审定的观念。
  3. 贝尔研究所: 为公司建立了贝尔研究所，并使之成为企业界最成功的科学研究机构之一。
     • 贝尔研究所是第一个以淘汰现有产品为己任的研究机构。
     • 贝尔研究所发展的通信技术使北美洲成为自动通信网，并发展到电视节目转播、电脑资料传送、通信卫星等领域。
  4. 大众资本市场: 开创了一个大众资本市场，发行一种AT&T普通股。
     • 设计的AT&T普通股，股息有保证，符合“莎莉姑妈”的需要。
     • 这一决策使贝尔公司在后来数十年间，一直拥有充裕的资金来源。
• 案例二：斯隆先生 (Alfred P. Sloan) 的分权组织制度 (通用汽车公司 General Motors)
  • 一个大型企业，需要有统一的方向和一个管制中心；需要有责权的高层管理；也需要积极进取和干练的运营人员。
  • 运营人员应该有选择其经营方法的自由，应该有确切的责任和履行其责任的职权，应该有足以使他们发挥所长的范围，应该使他们的成就得到应得的鼓励。
  • 斯隆构想了分权制度 (decentralization)，这既可以保证分公司的经营自主权，又可以体现总公司的方向及政策指导。
    • 通用汽车公司对美国人的政治兴趣和美国政府的方针政策的预测不准，是公司没有采用“分权制度”的唯一领域。
• 费尔和斯隆的决策特性:
  • 他们解决问题，都着眼于最高层次的观念性的认识。
  • 他们先透彻地思考该决定的是什么，然后研究制定决策时应采用的原则。
  • 他们的决策，不是为了适应当时的临时需要，而是战略性的考虑。
  • 所以，他们做了创新性的重大决策。

5. 决策的五个要素 (Five Elements of Decision-Making)

1. 要确实了解问题的性质:
   • 如果问题是经常性的，那就只能通过一项建立规则或原则的决策才能解决。
   • 问题的四种类型:
     • 真正的经常性问题 (true generic)
     • 在某一特殊情况下偶然发生，但在实质上仍然是一项经常性问题 (unique but actually generic)
     • 真正的偶发性问题 (truly exceptional)
     • 首次出现的经常性问题 (early manifestation of a new generic problem)
2. 要确实找出解决问题时必须满足的界限:
   • 换言之，应找出问题的“边界条件” (boundary conditions)。
3. 仔细思考解决问题的正确方案是什么以及这些方案必须满足哪些条件:
   • 然后再考虑必要的妥协、适应及让步事项，以期该决策能被接受。
4. 决策方案要同时兼顾执行措施，让决策变成可以被贯彻的行动:
   • 考虑边界条件，是决策过程中最难的一步；化决策为行动，则是最费时的一步。
5. 在执行的过程中重视反馈，以印证决策的正确性及有效性。
   • 决策会过时失效。费尔和斯隆两位先生的决策就是证明。

好的，这是《卓有成效的管理者》第七章的笔记：

第7章 有效的决策 (Effective Decisions)

1. 个人见解和决策的关系 (The Relationship Between Personal Opinions and Decisions)

• 决策的过程往往不是从搜集事实开始的，而是先从其本人的见解 (opinions) 开始的。
• 见解是“尚待证实的假设” (hypotheses)，见解不能获得证实，就毫无价值可言。
• 有效的决策，常自多种不同且互相冲突的见解中产生。
• 先要搜集事实是很难做到的。因为没有相关的标准，就不可能找到什么事实。
• 有效的管理者鼓励大家提出见解，但在鼓励的同时，他也会叫大家深思其见解。
  • 他会培养出一种习惯：他自己这样问，也使与他共事者这样问，认清需要观察些什么，需要研究些什么以及需要验证些什么。

2. 决策的衡量标准 (Measurement Criteria for Decisions)

• 决策有效与否，这是关键所在，也是常引起争论的地方。
• 要确定什么才是事实，必须先确定相关的标准，尤其是有关的衡量标准 (criteria of relevance)。
• 案例：
  • 贝尔公司总裁费尔先生获得该公司应以服务为目的的结论。
  • 麦克纳马拉对军需物资的分类管理：
    • 极少数的项目是高价物资。
    • 极少数的项目是重要物资，足以维持战备。
    • 合并起来，全部重要物资只占总项数的5%或6%。
    • 麦克纳马拉主张这类物资应予分别管理，严加管制。其余的95%的物资，按照“例外原则”来管理。
• 找出适当的衡量方法：
  • 找出适当的衡量方法不是数学方法所能解决的，这是一项带有风险的判断。
  • 例子：企业投资的多种衡量方法: 1. 衡量投入资金需要多久才能收回。 2. 衡量投资的获利能力。 3. 衡量投资收益的“现值”。
  • 有效的管理者一定要求先有若干种不同的衡量方案，再自其中选取最适当的一种。
  • 如果没有考虑每一个可能方案，就是偏颇。

3. 决策过程中的不同意见 (Dissenting Opinions in the Decision-Making Process)

• 好的决策，应以互相冲突的意见为基础，从不同的观点和不同的判断中选择。
• 除非有不同的见解，否则就不可能有决策。这是决策的第一条原则。
• 每一位有效的总统，都各有其一套激发反对意见的办法，以帮助自己做出有效的决策。
  • 例子：林肯、西奥多·罗斯福、富兰克林·罗斯福、杜鲁门。
  • 富兰克林·罗斯福的例子：同时让几位助理研究同一问题，并要求他们保密。

4. 反面意见的运用 (The Use of Counterarguments)

• 反面意见的重要性:
  1. 保护决策者不致沦为组织的俘虏:
     • 组织中，所有人都必有求于决策者，每个人都各有所求，都希望主管的决策能对自己有利。
     • 唯一能突破这一陷阱的办法，就在于引起争辩、掌握实据和经过深思熟虑的反面意见。
  2. 反面意见本身，正是决策所需的“另一方案” (alternative):
     • 决策时只有一种方案，别无其他选择，无论多么深思熟虑，那与赌博何异？
     • 只有一种方案，失败的机会必高。
  3. 反面意见可以激发想象力 (imagination):
     • 处理问题时，“不确定性”极高，此时就需要有“创造性”的解决方案，来开创新的局面。
     • 不同意见，特别是那些经过缜密推断和反复思考的、论据充分的不同意见，便是激发想象力的最为有效的因素。
• 如何有效运用反面意见:
  • 有效的管理者绝不认为某一行动方向为“对”，其他行动方向均为“错”。
  • 他也绝不坚持己见，以自己为“对”，以他人为“错”。
  • 有效的管理者第一步会先找出为什么各人有不同的意见。
  • 有效的管理者会问：“如果此人的立场果真正当、果真合理、果真有见地的话，此人的看法又将如何呢？”。
  • 有效的管理者关切的是“理解”。只有在有了确切的理解之后，他才研究谁是谁非。
  • 有效的管理者还得再问一个问题：“我们是不是真的需要一项决策？”。
    • 因为有时候什么都不做也是一种决策。
  • 做一项决策像动一次外科手术。任何新的决策都不免影响既有的制度，因此多少得冒风险。

5. 决策的实施与调整 (Implementation and Adjustment of Decisions)

• 如果利益远大于成本及风险，就该行动；行动或不行动，切忌只做一半或折中。
  • 例子：外科手术不能只做一半。
• 面对“再研究研究”的呼声，卓有成效的管理者会问：“是不是再做一次研究就能讨论出新方案来？即使研究出新的方案，它是不是一定比现有的方案好？”。
  • 如果答案是否定的，那么管理者就不需要再去做任何研究，他绝不会因为自己的优柔寡断再去浪费别人的时间。
  • 不过，如果他的确尚未了解清楚，他也不会冒冒失失地决策。

6. 决策与电脑 (Decisions and the Computer)

• 电脑在决策中的作用及其局限性:

  • 电脑是管理者强有力的工具，但只能做一项或两项工作，也有能力的限制。
  • 电脑像头和铁钳——但不像轮子和锯子，人不能做的工作，电脑也不能做。
  • 电脑能做加减计算，而且远比人做得快。
  • 电脑只是工具，所以电脑不会厌烦，不会疲劳，也不会要求加班费。
  • 电脑的主要优点，在于它是一种“逻辑的机器”，但只能做简单和明显的工作。
  • 电脑只能做简单和明显的工作。反之，人类不是逻辑的，而是具有感官的，因此，人会马虎，也会懒散。但是人有智慧和洞察力，因此能够根据现场的情况灵活反应。

• 电脑对决策的影响:

  • 电脑问世后，决策将不仅是高层中少数几个人的事了，每一位知识工作者都必须是一位决策者。
    • 从前，决策只是高度专业性的职能，只由极少数几位责任分明的人物承担——其他人只是贯彻执行。
    • 在今天新的社会机构和大规模的知识组织中，几乎每一个单位都得承担决策了。
  • 电脑使用得当，能使管理者把原用于组织内部事务的许多时间匀出来，因此他可以有较多时间用在外界，用在能够产生成果的地方。
  • 此外，电脑还有助于改善决策上常犯的几项错误。

• 电脑对决策的转变的影响:

  • 由逐步适应性的决策转变为硬性原则的决策，早已经存在多时了。
    • 第二次世界大战期间及战后，军事决策方面早已出现了这种转变。
    • 例子：隆美尔、布雷德利、朱可夫等人是“中层的将领”，但必须做真正的决策。
  • 有了电脑之后，至少能使我们早一天分辨出普通职员中谁可能发展为决策者。
  • 电脑将为潜在的决策者提供目标明确、讲求效果的决策学习机会。

好的，这是《卓有成效的管理者》第八章，也是最后一章的笔记：

第8章 结论：管理者必须卓有成效 (Conclusion: The Manager Must Be Effective)

1. 管理者的工作必须卓有成效 (The Manager's Work Must Be Effective)

• 管理者的工作对组织的发展至关重要。
• 人们聘用管理者，就是希望他的工作卓有成效。
• 管理者必须在他的组织里开展有效的工作，否则就对不起聘用他的组织。

2. 卓有成效是可以学会的 (Effectiveness Can Be Learned)

• 本书把组织和管理者的工作绩效作为两大目标。
• 本书探讨了管理者绩效的每一个层面，编排的顺序，有利于激发读者学会如何成为有效的管理者。

3. 管理者如何实现卓有成效 (How Managers Achieve Effectiveness)

这本书总结了成为卓有成效的管理者所需的五个方面的习惯。以下是对每个习惯更详细的描述和解释。

1. 记录好时间的使用情况 (Keep a Good Record of Time Usage):

   • 时间的记录，并不一定要由管理者本人自己动手，最好是交由秘书或助手来做。
   • 只要管理者确能这么去做，他就能有所收获。
   • 详细解释: 这是基础，也是起点。管理者需要了解自己的时间都花在了哪里，才能进行有效的时间管理。这不仅仅是记录，更重要的是分析，找出时间浪费的原因，为后续的改进提供依据。

2. 把眼光集中在贡献上 (Focus on Contribution):

   • 着眼于贡献，比第一步更深入了一层：由程序进入到观念；由机械性工作进入到分析性方法；由效率进入到成果。
   • 管理者关于自省的问题，仍然是比较直截了当的问题，而且多少是形式上的问题。
   • 详细解释: 这是从“做事”到“做成事”的转变。管理者不能只关注自己的工作，还要关注自己的工作对组织的贡献。这需要管理者有更广阔的视野，更强的目标导向，以及与他人合作的能力。

3. 充分发挥人的长处 (Make Full Use of People's Strengths):

   • 这个步骤，基本上是一种行为的态度问题。这是对人的尊重：尊重自己，也尊重他人。
   • 充分发挥人的长处也需要“边做边学”，需要通过实践才能掌握。
   • 详细解释: 这是用人的关键。管理者需要了解自己和团队成员的优势，并创造条件让每个人都能发挥自己的长处。这不仅能提高工作效率，还能增强团队的凝聚力和员工的满意度。

4. 要事优先 (First Things First):

   • 我们说，这两章的内容(指第五章和第八章)，实在是管理者有效性的两大支柱，缺一不可。
   • 这一章的主题是“领导力”，但所谓“领导力”，并不是指智慧和天赋，而是指人人皆可达成的专心、决心和目标。
   • 详细解释: 这是时间管理的核心。管理者需要确定工作的优先级，集中精力处理最重要的事情。这需要管理者有清晰的目标、果断的决策和抵御干扰的能力。

5. 有效的决策 (Effective Decisions):

   • 关于这一问题，我们无法提出可供管理者遵行的明显和具体的步骤，但是本书提供了一些明确的标准，这些标准可以起到方向性和指导性的作用。
   • 根据这些标准，管理者就能训练和发展他们的判断力。
   • 详细解释: 这是管理者的核心职能。管理者需要掌握决策的原则和方法，在复杂的情况下做出正确的判断。这需要管理者有批判性思维、分析能力和风险意识。

4. 管理者自我提高的重要性 (The Importance of Self-Improvement for Managers)

• 管理者的自我提高往往要比卓有成效的训练更为重要。
• 管理者必须增进其知识与技巧，必须养成各种新的工作习惯，同时也必须放弃旧的工作习惯。
• 如果他不能先发展自己的有效性，那不管他有多少知识，有多好的技能和习惯，也不会对他有太大的帮助。
• 有效的管理者的自我提高，是组织发展的关键所在。
  • 企业机构如此，政府机构如此，其他研究机构、医院以至于军事机构，都莫不如此。
• 管理者如能卓有成效，则整个组织的绩效水平肯定能够提高，而且个人的眼光也肯定随之提高。

5. 现代社会对管理者的要求 (The Requirements of Modern Society for Managers)

• 现代的社会是大型组织的社会，现代社会的运行不但有赖于大型组织的生存，也有赖于大型组织的有效性及其绩效和成果、价值观和标准，及自我要求的提升。
• 组织的绩效已不仅是经济方面的课题，诸如教育、保健及学术研究等社会领域情况也是一样。
• 现代社会的大型组织已日益成为一种知识的组织。在这种知识的组织中，以知识工作者为主，其组成分子不分男女，都必须担当管理者的工作，也必须肩负整体成果的责任，并且由于他们的知识和工作的特殊，他们所做的决策将会影响到整个组织的绩效和成果。

6. 管理者如何成为卓有成效的管理者 (How Managers Become Effective Managers)

• 管理者的工作卓有成效，这肯定是卓有成效的机构所必须具备的基本要求。而管理者的有效性本身，就是对组织发展最重要的贡献。
• 提高管理者的有效性，是促进现代社会经济增长的希望所在，也是现代社会得以生存和发展的一大保障。
• 知识工作者已迅速成为发达国家的主要资源，知识工作者也是现代国家最重要的投资。任何投资都不及教育投资庞大，因此知识工作者又已成为一项重要的成本中心。
• 一个高度发达的工业社会，经济上最迫切需要的，莫过于提高知识工作者的生产力。