只有偏执狂才能生存

(Gemini 2.0 Pro Experimental 02-05)

全书概要

主题： 本书主要探讨了企业和个人如何在快速变化的环境中识别、应对和利用战略转折点。战略转折点是指由于技术、竞争、市场、法规等因素发生的重大变化，这些变化可能对企业或个人的生存和发展产生深远影响。

主要观点：

1. 战略转折点普遍存在： 战略转折点并非罕见现象，它们在各个行业、各个时代都可能发生。
2. 10倍速变化是战略转折点的驱动力： 当影响企业竞争力的某个因素发生10倍速变化时，就可能引发战略转折点。
3. 中层管理者是识别战略转折点的关键： 中层管理者通常比高层管理者更早察觉到环境的变化。
4. 战略转折点需要积极应对： 企业和个人需要积极识别、分析并采取行动来应对战略转折点，否则可能面临失败。
5. 战略转折点既是挑战也是机遇： 战略转折点虽然带来不确定性和风险，但也可能为企业和个人创造新的发展机会。
6. 混乱是战略转折点过程中的常态： 企业在应对战略转折点时，可能会经历一段时期的混乱和不确定性，这是正常的。
7. 战略行动比战略计划更重要： 在战略转折点中，实际的行动比空洞的计划更有效。
8. 动态对立统一是应对战略转折点的最佳方式： 高层管理者的自上而下行动与中层管理者的自下而上行动之间的平衡互动，是成功应对战略转折点的关键。
9. 个人职业和健康也面临转折点: 除了企业外, 本书也将战略转折点的概念扩展到个人, 讨论职业转型和健康危机。

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第一章 风向变了

• 英特尔公司的背景：

  • 计算机芯片生产厂家，1994年业务收入超过100亿美元。
  • 26年历史，领导生产了现代技术中两项最重要的组件：存储器芯片和微处理器。
  • 1994年，最新一代微处理器——奔腾处理器——全面投入生产。
  • 奔腾处理器项目非常重要，牵涉到千百家英特尔公司的直接客户（计算机厂家）。

• 奔腾处理器的问题曝光：

  • 互联网论坛上出现“奔腾FPU中故障问题”的评论。
  • 一位数学教授告知奔腾芯片在数学运算能力上存在问题。
  • 《商业周刊》头版头条详细准确地刊登了这些评论内容。
  • 之后一星期内，其他商业报刊也转载了这些评论，但并未大张旗鼓。

• 奔腾处理器问题的影响及英特尔的应对：

  • 电视新闻网制作了令人非常不悦的短片，将于次日播出。
  • 制片人开始与英特尔公司公共关系部负责人谈话，语气咄咄逼人。
  • 英特尔公司决定为所有要求更换部件的用户更换部件。
    • 此决定非同小可，因为已将数百万芯片装船送出，没有人知道有多少会被退回。
  • 英特尔公司组织基层职员应付电话问询，系统地管理几十万片芯片的更换工作。
  • 英特尔公司取消工厂圣诞节假期，拆卸抛弃旧材料，加快生产速度。
  • 英特尔公司耗费巨资——达4.75亿美元——主要是更换部件的费用，也包括旧材料的价值。

• 公司面临的突然变化：

  • 从自我评定产品质量到被外界质疑：
    • “我们设计孕育了这些产品，因而我们拥有绝对的权利与义务来判断产品何时为优，何时为劣。”
    • “我们忽然成了众人目光的焦点，他们脸上奇怪的表情似乎在说：‘你们有什么资格来告诉我们孰优孰劣？’。”
  • 销售对象从计算机厂家转为普通消费者：
    • “我们通常不把微处理器出售给计算机用户，而只售给计算机厂家。”
    • “每天忽然有25 000名计算机用户打来电话，说：‘给我新组件！’。”
  • 公司在外界的形象从充满活力的新企业变为大型公司：
    • “我还是认为我们是一个充满活力和创造力的新企业，与其他具有活力和创造力的新企业相比，只是规模稍大一些而已。”
    • “外界似乎把我们视为大型公司的典型，并且，公众认为这个大型公司正在闪烁其词，推诿搪塞。”
  • 公司内部的变化：
    • 雇员行为从自发解决问题到等待命令：
      • “过去不论出现什么问题，我们总是在会议室里与厂家、工程师讨论，把数据分析作为解决问题的根据。”
      • “一旦出现问题，他们就会在没有任何人下达命令的情况下，从不同的部门走到一起来，为此付出令人难以置信的时间和精力。”
    • 应对方式从内部讨论到对外搪塞：
      • “我们是在应对那些并非直接从我们公司购买产品而又对我们怒气冲冲的人。”
      • “外界对我们公司的看法和我对我们公司的看法大相径庭。”

• “Intel Inside”项目的影响：

  • “Intel Inside”项目是英特尔有史以来规模最大的运动，目的是告诉计算机用户，他们的计算机内部安装的微处理器，就是英特尔处理器。
  • 这次活动的作用是强调事实，计算机用户本能地知道，计算机的身份等级就主要取决于内部的微处理器。
  • “Intel Inside”项目使英特尔的品牌产品奔腾芯片一出现问题，用户就直接把矛头指向英特尔。
  • “我们为了打出牌子耗资甚巨，在世界各地都矗立着写有‘Intel Inside’的广告牌，我们用多种不同的语言在电视上做商品广告。”
  • 1994年，调查显示我们的广告词已经与可口可乐或耐克并肩成为最广为人知的广告词之一。

• 英特尔规模扩大带来的问题：

  • 英特尔成为世界最大的半导体生产厂家，规模甚至超过了10年前曾威胁我们生存的日本厂家。
  • “我们的大部分企业客户也被我们超过，我们的规模还在我们的大多数企业客户之上。”
  • “我们大都是从其他公司对我们业务的尊重中得知我们的‘大’的。”
  • 英特尔应对变化的努力：英特尔正在应付我们巨大的规模和特殊的身份所造成的后果.

• 老板总是最后一个得知真相的人:

  • 高层领导者有时因为信息传递的延迟和过滤, 往往最后才知道真相.

• 高科技企业面临的变化:

  • 高科技企业由于技术变化而经历了巨额投资、互相吞并以及经济损失。
  • 微软公司的新系统Windows 95项目被延缓，苹果公司也延缓了新软件Copland的推出。
  • 迪士尼公司的《狮子王》游戏光盘和直觉(Intuit)公司的税务程序也由于存在问题而成为报纸每日披露的对象。
  • 技术赋予了每个行业部门的公司和企业以改变其周围秩序的能力。
  • 中层管理者在变化中的角色:
    • 中层管理者通常是意识到规则变化的第一批人.
    • 中层管理者，尤其是那些与外界打交道频繁的人，比如销售人员，通常是意识到规则变化的第一批人。
    • 他们却很难如实地把这些变化向高层管理者解释清楚，因此，高层管理者有时直到很晚才明白周遭世界的改变。
  • 高层管理者在变化中的滞后性:
    • 高层管理者有时直到很晚才明白周遭世界的改变——老板则是最后一个得知真相的人
    • 他稳坐在固若金汤的宫殿之中，外界发生的事情，必须过五关斩六将，才能传到他耳朵里。

• 应对变化的建议：

  • 所有的人，都必须亲自去接触变化的风向.
  • 我们需要深入我们的客户，不论是那些现在已有的客户还是那些有可能因为我们目光短浅而失去的未来的客户。
  • 我们需要深入基层的雇员，鼓励他们告诉我们我们应该知道的情况。
  • 我们需要征求那些以评估和评论我们职业的人的意见，比如记者，还有金融界的人物。

第二章 10倍速变化

• 战略转折点的形成原因：

  • 战略转折点远远不只是变化本身。
  • “这就好比6级湍流对水面状态造成的变化，即使是专业的放筏好手，面对这种极为危险的猛烈湍流，也来不得半点疏忽大意。”

• 影响企业竞争力的六大因素：

  • 静态分析企业竞争力的局限性：
    • 静态分析描述了在某一特定时期内存在的相关因素，并解释这些因素如何相互作用，从而给企业带来利益或造成麻烦。
    • 如果这些因素的平衡将被打破，形势发生重大的变化，那么静态分析就毫无用武之地。
    • “例如，这些相关因素中的一个，其重要性增加了10倍，传统的竞争力分析就无法帮助我们理解企业应当如何经营。”
  • 波特提出的影响企业竞争力的五个因素： 1. 公司现有竞争对手的实力、活力和能力。（竞争对手数量多吗？资本是否雄厚？是否瞄准了你？） 2. 公司的供应商的实力、活力和能力。（供应商数量多还是少？能否扼住你的咽喉？） 3. 公司的企业客户的实力、活力和能力。（企业客户数量多还是少？是否依赖主要客户？） 4. 公司潜在竞争对手的实力、活力和能力。（现在没有出现，但形势一变就可能加入。） 5. 你的产品或服务项目采用其他方式投产或发送的可能性。（新技术、新方法可以颠覆旧秩序。）
  • 新改进的竞争力理论增加的第六个因素：互补企业因素：
    • 互补企业就是为客户提供互补型产品的其他企业。
    • 每个公司的产品都要和其他公司的产品互相结合，才能发挥更大的作用。
    • 互补企业通常和你的公司在利益上同呼吸、共命运。
    • “它们的经营方向和你们通常是一致的。我把它们叫作‘旅伴’。”

• 超竞争因素：

  • 超竞争因素的定义：
    • 10倍速变化是超竞争因素的一种表现。
    • “当企业中的某一部分发生了重大的变化，超过了企业以往能够承受的程度时，成败就在此一举了。”
    • “我们把上述六个因素中的其中一个发生的这类剧变叫作‘10倍速变化’。”
  • 超竞争因素的影响：
    • 在10倍速因素面前，企业可能会失去控制自己命运的能力。
    • “企业中发生了从未发生过的事，你的决策与行动对企业不再起作用。”
    • “面临10倍速变化的时候要想管理企业简直难于上青天。”
    • “从前的管理手段无一奏效，我们失去了对企业的控制，而且不知道如何重新控制它。”
  • 超竞争因素的转变过程：
    • 这是一个渐变的过程，各因素的力量悄然积聚，并使企业的特性发生改变。
    • “只有开端和结尾两种状态是明确可辨的，中间的转变过程则潜移默化，扑朔迷离。”
  • 超竞争因素对企业的影响：
    • 企业对这种转变的处理决定了企业的未来。 这种转变给企业带来了深刻的影响。

• 战略转折点：

  • 战略转折点的定义与特点：
    • 战略转折点是旧的战略图被新的所替代，使企业能够上升到新的高度的拐点。
    • “在战略转折点出现之前，企业比较近似于过去的形态，而在战略转折点出现之后，它更趋近于未来的形态。”
    • “战略转折点出现时，各种因素的平衡无论在结构上、企业经营方式上还是竞争方式上都实现了新旧交替。”
    • “在这个点上，曲线发生了微妙却又深刻的变化，再也不可能重新回到原来的状态。”
  • 战略转折点的识别与应对：
    • 认识战略转折点需要几个阶段：不安的感觉、看法与实际情况大相径庭、新立场、新看法和新举措。
    • “第一阶段，你有些不安，感觉到情形与以往有些不同。”
    • “第二阶段就是你对公司业务的看法和实际情况大相径庭。”
    • “最后出现的是新立场、新看法和新举措，好像迷路的队伍重新找到了方向。”
    • “在公司仍然健全、外部业务仍能保护你在内部试验新的经营方式的时候实行改革。”
    • “如果你能在公司仍然健全、外部业务仍能保护你在内部试验新的经营方式的时候实行改革，你就能更好地保存公司的力量、雇员的利益和你的战略地位。”
    • “一旦卷入了战略转折点的急流，就只有感觉和个人判断能够作为你的指南了。”
  • 战略转折点的挑战与应对策略：
    • 战略转折点期间，人们对于正确方向意见不一，高层领导人要做的每一件事都变得非常困难。
    • “同事之间、老友之间互相争斗。”
    • “高层领导人要做的每一件事——确定方向、制定策略、鼓励合作、激昂士气——都变得非常困难，几乎不可能实现。”
    • “中层领导人要做的每一件事——执行政策、服务客户、培训雇员——也都难上加难。”
    • 训练你的直觉，使你能够在众多信号中把异常信号挑拣出来。
    • “战略转折点出现之时，就是觉醒和倾听之时。”

第三章 计算机产业的形态

• 竞争冲击力的影响:

  • 当一股力量变得非常强大时，它改变了一个产业中商业运作的本质。
  • 历史上有无数的事例可以证明这一点，例如火车为交通带来了革命。
  • 当代的事例也很多，例如超级市场正在扫荡着零售店。

• 个人计算机产业的变革: *个人计算机的问世，带来的成本效率是原先计算模式的10倍。

  • 在五年多的时间内，由于性能的改变，计算机的成本下降了90%。
  • 计算机领域的重大变化对整个计算机产业产生了深远的影响。

• 战略转折点之前：

  • 计算机产业的纵向分布模式:
    • 旧式计算机公司将拥有自己的半导体芯片供给，依照自己的设计，在自己的工厂用这些芯片制造自己的计算机，开发自己的操作系统软件，在市场上出售自己的应用软件。
    • 一个公司是以一个纵向专利集团与其他计算机公司的纵向专利集团进行竞争。
    • 销售人员向客户展示自己的纵向集合物，而客户公司则必须在不同的专利系列产品中做出选择。
  • 微处理器和个人计算机的出现：
    • 微处理器的出现，使得计算机制造的成本非常划算，个人计算机无论对于家庭还是商业都成为极受欢迎的工具。
    • 如今技术可以把以前放在很多块芯片上的东西存放到一块芯片上，而且同一块微处理器可以用来制造各种各样的个人计算机。

• 横向式产业体系的形成： *顾客可以从横向式结构的芯片柜台上挑一块芯片，从计算机柜台上挑选一个某品牌的计算机，从操作系统柜台上挑选一种操作系统，从零售店或计算机超市的货架上随意选一个成品应用软件。

  • 整个计算机产业的结构发生了改变，如图6所示的新兴的横向产业体系出现了。 *在芯片领域中，使用英特尔微处理器架构的微处理器供应商与提供其他类型架构的微处理器公司如摩托罗拉等进行竞争。
  • 在计算机领域，很多不同的计算机生产厂家，如康柏、IBM、帕卡德·贝尔、戴尔等，供给一种基本的计算机设计。 *在操作系统中也有一些声誉甚佳的品牌，如微软公司的早期操作系统DOS，在90年代，该系统得到改良，变得更易于使用，Windows系统便出现了。
  • 只要到附近的计算机商店转一转，人们就会注意到各式各样的应用软件充斥货架，彼此竞争去吸引顾客。

• 战略转折点的出现：

  • 进入80年代后，原先的计算机公司仍然很强大，它们充满活力并继续向前发展。
  • IBM公司曾预计它将在80年代末期成为一家营业额达上千亿美元的大企业。
  • 80年代末期，实际上很多大型的旧式纵向型计算机公司正处于关闭和重组之中，而一批新面孔已登上了舞台。
  • 计算机产业内这种更新换代一直让我想起人的“变脸”。

• 新秩序下的企业机遇： *新秩序为一批新企业的茁壮成长提供了机遇。

  • 康柏公司成为《财富》杂志500家幸运公司中发展最快的一个，年收入高达10亿美元。
  • 这些公司把握住了新兴工业中的发展动力，它们顺应了新的经营模式，因而得以发展，其他公司如戴尔和网威(Novell)也是这样。

• 战略转折点之后：

  • 计算基础和产业竞争基础的变化：
    • 新的计算方式的力量源泉在于大规模的生产和销售。
    • 胜利者无疑日益强大，而失败者逐渐地衰弱下去。
  • 英特尔和微软在计算机产业中的地位提升:
    • 英特尔成为微处理器制造产业中最受欢迎的一员。
    • 1981年以后，当IBM公司选择英特尔作为自己的PC机内置微处理器时。
    • 应用程序的开发者们将产品建立在微软公司市场占有率更高的Windows系统上。
    • 他们面临的选择是：要么将自己的产品建立在微软公司市场占有率更高的Windows系统上，要么建立在市场竞争份额较小的操作系统上。
  • 计算机产业的转型过程：
    • 计算机产业从旧的模式向新的模式的转型并不是一蹴而就的。
    • 它花费了多年的时间，由许多小步骤聚积而来。

• IBM在计算机产业转型中的困境: *IBM的发展速度减缓，因为很多的计算机由主机转移至立足于微处理器的个人计算机去了。

  • IBM的管理者就是在这样的世界里成长起来的，他们因为在这个框架中开发产品和在市场竞争中获胜，凭取得的业绩得到提拔，长期的成功实践进一步增强了他们对纵向产业体系的信念。
  • IBM缺乏把握横向产业体系的能力:
  • OS/2的思想，是作为一种新型的个人计算机操作系统而问世的，是1987年与IBM的一种新型个人计算机生产线——PS/2(第二代个人系统)——同时出现的。
  • 尽管不一定是这么一回事，人们总以为OS/2只能运行于PS/2之上，但仅此一点足可妨碍OS/2的发展，因为绝大多数的个人计算机并不是由IBM自己制造的，而是由IBM的竞争者们生产的。
  • IBM用了很长的时间对OS/2进行了必要的修改以适应其他计算机厂家生产的计算机，用了更长的时间将自己的操作系统推销给其他计算机制造商，即自己的竞争对手们，这样才可以使已习惯于用DOS和Windows系统的这些厂商们将OS/2应用于他们的计算机上。

• 赢家与输家：

  • 产业战略转折点的剧变及其影响：
    • 产业经历战略转折点的剧变时，固守传统模式的人可能遇到麻烦。
    • 康柏公司抓住机会，超越了IBM，成为世界上最大的与IBM机器兼容的PC机生产商。
    • 新开创的一番天地给人们提供了参与并成为新的成员的机会。
  • 新兴企业的成功案例：
    • 戴尔公司通过直销方式，满足顾客的特殊需求，取得了巨大成功:
      • 戴尔公司每年营业额可达50亿美元，它仍忠实于自己的初衷——按照顾客的具体要求组装计算机邮售给顾客。
    • Novell公司放弃硬件业务，集中力量开发软件，成为新的横向产业体系中网络行业的“先行者”: * Novell公司成为资产达数十亿美元的软件公司。
  • 旧体制企业的变革与挑战：
    • 安迅公司经过数年的努力，把所有的计算机生产线转至普通的微处理器上，成功适应了新的产业结构:
      • 他们放弃了自己独特的芯片生产和硬件设计，在软件上做出重大调整。
    • 优利公司将战略重心转向软件开发和围绕新的横向计算机产业产品的服务上，成功适应了新的产业结构: * 他们逐渐得出结论，即自己无力抵抗整个业界的变化，因此他们自我调整去适应新的变化。
  • 赢家与输家的经验教训：
    • 原有产业结构中的成员越是成功，其身受变革带来的威胁则越大，而其本身则越不愿自我改变以适应变化。
    • 当战略转折点席卷某一产业时，原有产业结构中的成员越是成功，其身受变革带来的威胁则越大。
    • 新进入一个拥有强大竞争对手的既定产业并向对手挑战所付出的代价可能极大，而当该产业结构即将崩溃，所需的代价便会极小。
    • 这样就为康柏、戴尔和Novell这样的公司提供了机遇，它们几乎都是从白手起家发展为产业巨人。

• 横向产业体系的新规则: *不要盲目地标新立异，要考虑同时可为客户带来实质性的好处。

  • 个人计算机产业史上的失败历历在目，就是因为制造厂商们表面上为生产“更好的PC机”的欲望所动，实质上偏离了行业主流标准。 *在超级竞争的横向世界中，抓住机遇，最先做出反应的公司才能赢得市场份额。
  • 抓住技术革新或有了其他根本性的变化之时，机遇就敲响你的大门了。 *最先做出反应的公司，而且是只有最先做出反应的公司，在其他人还在犹豫不决时就率先行动，才算真正拥有机遇，抓住了时间，战胜了竞争对手。
  • 依照市场所能承受的限度去定价，依照产品数量去定价，然后拼命地设法降低成本。 *必要的大规模投资将会奏效并具深刻意义，因为作为大规模的投入者，你有能力扩展并从投入中赢利，分摊并收回成本。
  • 横向产业体系的优势:
  • 横向产业因其突出的功能特性一般会比纵向产业更符合成本效益。
  • 在多种领域中都成为一流要比仅在一个领域中领先艰难得多。
    • 转向横向型产业模式的挑战:
  • 当产业模式由纵向型转向横向型时，每一个参与者都得经过战略转折点的锤炼。
  • 最终结果是，随着时间的流逝，越来越多的公司必须遵循这些规则。

第四章 它们无处不在

• 10倍速因素的定义和影响：

  • 10倍速因素是指影响产业的某个因素的10倍速变化。
    • “当小镇上新开了一家沃尔玛超市时，对于那里的每个零售商来说，环境都改变了，一个巨大的10倍速因素产生了。”
    • “当声音技术在电影业中普及时，每一个无声电影演员都亲身经历了10倍速力量的技术革新。”
    • “当集装箱装运改变了海洋运输业时，10倍速因素让世界上主要港口重排序列。”
  • 10倍速因素导致战略转折点的形成。
    • “我们可以及时识别即将作用于我们的战略转折点，做到了这一点，我们就赢得了一半的胜利。”

• 10倍速因素在产业中的应用：

  • 竞争力量的10倍速变化：
    • 例如，当微软推出Windows操作系统时，其他操作系统厂商面临巨大的竞争压力。
  • 技术上的10倍速变化：
    • 例如，智能手机的普及使得移动互联网快速发展。
  • 顾客作用的10倍速变化：
    • 例如，消费者对个性化和定制化产品的需求增加，使得企业需要改变生产模式。
  • 供应者和互助企业作用的10倍速变化：
    • 例如，供应链中的供应商和互助企业的变化，可能导致企业的生产成本和供应链风险发生变化。
  • 规章的建立和清除带来的10倍速变化：
    • 例如，政府对某个行业的政策变化，可能导致行业的竞争格局发生变化。

• 如何应对战略转折点：

  • 识别并应对即将发生的变化:
    • 人们经常会发现潜在的战略转折点，及时识别并应对这些变化，可以赢得一半的胜利。
  • 采取积极的行动和策略：
    • 在战略转折点形成时，需要采取积极的行动和策略来应对变化。

• 10倍速变化：竞争

  • 沃尔玛超市的超级竞争策略：
    • 沃尔玛超市的“准时化”物流系统更加高明。
      • 存货管理是建立在现代扫描器和卫星通信基础上的。
      • 汽车不断往返于超市和中心之间补充存货。
      • 以大规模进货力图降低成本为基础。
      • 拥有系统化公司规模的培训规划以及精选店址系统。
    • 沃尔玛超市通过大规模进货、系统化培训、精选店址等方式，形成强有力的10倍速因素。
      • 对于小镇杂货店来说，一旦沃尔玛超市在镇上生根，情况将会发生巨大的变化。
  • 应对沃尔玛超市的策略：
    • 走专业化发展道路，如大量贮存，集中力量于市场的某一部分。
      • 就像“家用品商店”、“办公用品商店”、“玩具反斗城”和其他专卖店一样。
    • 从事面向顾客的服务，如全面的计算机管理顾客数据库服务。 * “基本用品”商店正在实行全面的计算机管理顾客数据库服务。
    • 提供不寻常的产品服务，如提供一种环境服务也可赢得顾客的认同。
      • 一家独立的书店改头换面后变成咖啡屋加书店的形式。

• NeXT公司的超级竞争策略: *NeXT公司希望创造出“新”一代的超强硬件，比苹果公司的麦金托什界面功能更好的图形用户界面，比麦金托什能处理更高级任务的操作系统。

  • 乔布斯希望把自己的硬件、基本软件和图形用户界面组合起来创造一个自成体系的、别具一格的计算机系统。
  • NeXT公司的软件将使用户依据自己特定需要把现有的软件板块重新组装，而无须从头开始即可制作专门的应用程序。

• NeXT公司面临的挑战：

  • 乔布斯忽视了一个重要方面，即微软Windows上市了。
    • Windows并没有麦金托什先进，但价格低廉、又很实用，最重要的是它可以运行于廉价而功能日益强大的个人计算机之上。
    • 当乔布斯在NeXT公司挑灯夜战时，外面的世界已经发生了变化，微软公司在Windows方面的不懈努力即将改变PC机的环境。
    • Windows世界与麦金托什世界有一些共同的特点，即它能提供图形用户界面。
    • 但它保留了PC机世界的本质特点，那就是Windows可应用于无论何处生产的成百上千家的计算机上。
    • 成百上千家计算机制造厂家激烈竞争的结果是个人计算机的价格比苹果机低廉得多。
  • NeXT公司的战略转折：
    • 乔布斯终于面对现实，接受了粗陋、一团糟的PC机。
    • 他丢下了一直奋斗不止的宏大计划，终止了所有的硬件开发项目和全新的自动化工厂，并解雇了一半的员工。
    • 在向PC机工业的10倍速力量低头后，软件公司NeXT诞生了。
    • 史蒂夫·乔布斯是个人计算机产业里有争议的天才奠基人。

• 10倍速变化：技术

  • 技术进步的突飞猛进时刻：

    • 技术进步亦有突飞猛进的时刻，过去无法实现的事情现在可以达成了，而过去可以实现的事情现在则可以做得更好、更快、更经济。

  • 有声电影取代无声电影： *《爵士歌手》首映时，“情况发生变化了”，过去电影是无声的，从此它们变成有声的了。 * 这一本质变化给无声电影业中许多演员和导演的生活带来了深远的影响。 *有些人顺应这些变化；有些人努力去适应但以失败告终；还有些人固守原来的状态。 * 查理·卓别林一直到1940年上映的《大独裁者》中开口说话了。 * 葛丽泰·嘉宝在《安娜·克里斯蒂》影片中安排了说话的角色，成功地实现了由无声电影到有声电影的过渡。

  • 船运业内的剧变：

    • 短短10年的时间，船运业的生产力却发生了10倍速变化。
    • 它的诱因是造船设计的标准化，冷冻运输船只的发明，还有最重要的集装箱运输的改进。
    • 新技术引发了世界范围的装卸港口的重组。
      • 在本书写作的时候，其国土沿海处到处可见现代化港口设备的新加坡，已经跃升为东南亚地区的主要船运中心了。
      • 西雅图成了美国西海岸最主要的集装箱港口之一，而纽约港由于没有空地安装现代设备一直不断地亏本。

  • PC机革命：一个否定现实的故事： *当PC机给它的某一特定性能带来低10倍的成本时，它对整个计算机产业产生影响并改变其面貌就只是时间上的问题了。 * 这种变化不是一两天可以结束的，它缓缓而来。 *计算机产业里有些人能推测出这种趋势的到来，并得出结论，即以微处理器为基础的PC机的价格/性能特性最终会取胜。 * 有些公司，如安迅公司和惠普公司，就修改它们的战略以便充分利用微处理器的力量。 *有些公司持否定态度，就像卓别林对待有声电影一样。 * DEC公司像卓别林一样称PC机为“廉价、短命、不十分精确的机器”。 * IBM公司的管理者们一直把20世纪80年代末、90年代初所遭遇的麻烦归因于世界经济萧条，年复一年他们坚持着这种观点，而此时PC机正不断地改变着计算机世界的面貌。

• 10倍速变化：用户

  • 用户远离原先的购物习惯:
    • 用户改变其购物习惯的时间漫长而又迟缓。
    • 哈佛商学院教授理查德·特德洛认为商务上的失败要么是公司背离了自己的用户，即它们随意地改变了过去行之有效的战略(显著的变化)，要么是因为它们的用户抛弃了它们(微妙的变化)。
    • 美国整整一代的年轻人在他们成长的过程中，已将计算机视为习以为常之物。
    • 对他们来说，用鼠标点击屏幕就和他们父母摁电视机开关一样平常，他们使用计算机格外地舒畅，而计算机的死机对他们而言和冬日清晨他们父母无法发动汽车是一样的感受。
  • 变化的汽车需求品位：
    • 20世纪20年代，汽车市场经历了细微缓慢变化。
    • 亨利·福特在论及T型车时有句口号：“它带你到远处，又送你归来(It takes you there and brings you back)。”它已成了早期汽车魅力的缩影，即汽车是一种基本的交通工具。
    • 1921年，美国汽车销量中一半以上是福特车，但第一次世界大战后情况发生了变化，人们在生活中开始更加关注品位与休闲。
    • 通用汽车公司抓住了市场变化并顺应了这个变化。
    • 通用汽车公司引进了新的生产线并且每年都开发新的型号，20年代末通用汽车公司无论在利润和市场占有率上都已遥遥领先。
  • 观念在改变：
    • 用户群方面发生的变化代表了一种微妙的态度变化。
    • 现在回首1994年用户对奔腾处理器浮点缺陷的反应就可以清楚地看到这种变化。
    • 随着时光的流逝，英特尔用户群的重心已由计算机制造者转移至计算机用户。
    • 英特尔被迫开始调整自己以适应新的形势。
    • 计算机产业经过长足的发展，基本达到了根据自己愿望购买产品的人为用户的阶段。
    • 他们对计算机的要求和对其他家用电器一样。
  • 超级计算机的双重噩运: * “冷战”结束时，两种因素几乎同时发生了变化。
    • 一方面是技术上转向以微处理器为基础。
    • 而另一方面则是政府开支日渐减少，削减国防费用的压力不断加大。 *超级计算机工业突然陷入困境之中。
      • 一个产值高达10亿美元的行业突然陷入困境之中，而从前它是美国先进科技的象征和骄傲，是强大国防力量的体现。
      • 最突出的例子便是克雷计算机公司，它是由超级计算机时代的偶像西摩·克雷创立的，由于缺少资金已无法维持公司运作了。

• 10倍速变化：供应商

  • 供应商的强大影响力:
    • 供应商可以影响到整个产业体系其他部分运作的方式。 *航空公司在做准备，降低支付给旅行社的佣金，导致旅行社加价。 * 英特尔作为微处理器的强劲供应商，加快了计算机产业的结构转变。
  • 供应商在旅游业中的变化： *航空公司降低支付给旅行社的佣金，导致旅行社加价。 * 航空公司过去每售出一张机票，给予旅行社10%的

好的，继续整理笔记：

• 10倍速变化：供应商 (续)

  • 供应商在旅游业中的变化 (续):

    • 航空公司过去每售出一张机票，给予旅行社10%的佣金提成。
    • 面对大幅的收入减少，各家旅行社还能一如既往吗？航空公司的决策出台数天后，美国两家最大的旅行社就公布了向顾客加价的决定。
    • 有关机构预测40%的旅行社将就此倒闭。

  • 英特尔在计算机产业的结构转变：

    • 英特尔不再向第二货源提供技术，成了向用户提供微处理器的唯一供应商。
      • 第二货源曾是计算机产业中普遍的现象，指的是供应商为了确保其产品拥有广阔的市场转而与其竞争对手合作，向他们提供自己掌握的技术信息。
      • 到了20世纪80年代中期，我们发现此项举措的负面影响大于它带来的效益，因此我们改变了决策。严峻的商业形势坚定了我们的信念，我们决定提供技术时要求有形补偿。
      • 最终我们的竞争对手们也只好不再等待我们的施舍，自己开发类似的产品，但这花去了他们几年的时间。
    • 英特尔的决定对整个PC机产业带来的影响是巨大的。
      • 核心的产品，即绝大多数个人计算机依赖的标准微处理器，只能从我们——它的开发者处得到。
      • 这又带来了两个结果：首先，我们对用户的影响力与日俱增，在他们眼中，这也许就是一股10倍速力量；其次，由于绝大多数的个人电脑都依赖于单一供应商的微处理器，它们也越来越相似。

• 10倍速变化：互补企业

  • 技术变化对互补企业的影响：
    • 当技术变化影响到你的业务互补企业时，它们同样也会对你的业务产生深远的影响。
    • 个人计算机工业和英特尔公司都依赖于个人计算机软件公司。
    • 如果重大技术革新影响到软件生产领域，通过相互依赖关系我们也会受到波及。
    • 为互联网设计的软件将变得越来越重要，最终将在个人计算机领域盛行起来，间接地影响到我们的业务。

• 10倍速变化：营运规则

  • 营运规则的变化及其影响：

    • 营运规则的建立和废除可以带来深刻的影响。
    • 专利药品的消亡和电信业的重构都是营运规则变化带来影响的例子。

  • 专利药品的消亡：

    • 政府对药品的监管和立法要求所有药品制造厂商标明成分，导致药品行业发生了翻天覆地的变化。
    • 标明成分的要求暴露了专利药品的真相，迫使药品制造商们要么重新设计产品，要么把自己的药品从药架上取下来。
    • 随着关于食品与药品的一系列法案的通过，竞争场上换了新的面貌。

  • 电信业的重构：

    • 联邦通信委员会的规定改变了电话机和转换系统的境况，向外国制造厂商打开了市场。
      • 1968年，联邦通信委员会做出规定：电话公司不可以强求地方用户必须使用其设备。
      • 这项决定改变了电话机和转换系统的境况。它向外国制造厂商，包括日本各主要电信公司打开了市场。
    • 美国政府做出的裁决，要求中止贝尔体系，并将长途业务与当地短程业务分开，导致电话业务垄断实际上一夜间便崩溃了。
      • 20世纪70年代早期，作为AT&T公司竞争对手的MCI公司的一项反垄断诉讼的结果，美国政府做出裁决，要求中止贝尔体系，并将长途业务与当地短程业务分开。
      • 到1984年，此项决定成为“最终裁决修正案”的基础，它由联邦法官哈罗德·格林监督而成，规定了长途电话公司与7家地方电话公司业务合作的方式。

  • 私有化：

    • 世界上大部分地区的商业已卷入私有化或民营化的浪潮之中。
    • 从中国、前苏联乃至于英国，一直在国营垄断体制下经营的公司，如今在瞬息万变的决策下被置于竞争的环境之中。
    • 当昔日在计划经济体制下运作的公司突然被投入竞争的环境之中，变化将是巨大的。
    • 管理阶层必须善于在纷乱的世界产品竞争市场中突出自己的优势，而公司的每个员工实际上都必须和世界各地的同行业其他企业的员工们为生存而展开竞争。

• 战略转折点的普遍性和影响：

  • 战略转折点是很普遍的现象，它们不局限于当代，不拘泥于高科技产业，也不只是发生在别人身上。
  • 具体的战略转折点各不相同，但都拥有类似的特点。
  • 从广义上说，一个公司的成败取决于其适应变化的能力。
  • 战略转折点为我们提供了机会也带来了威胁，正是在这样发生根本性变化的时刻，那句“要么适应，要么灭亡”的老生常谈显示出其深刻的意义。

第五章 “为什么不自己动手？”

• 危机中的企业管理是极其个人化的事情: *领导者需要下定决心接受艰巨而又前途未卜的任务。

  • 领导者决定勇往直前，直达目标。

• 英特尔公司的创建和发展：

  • 英特尔公司创建于1968年，理念是半导体技术的发展已使我们能够在一块芯片上安装更多的晶体管。
  • 晶体管数量的增多为用户带来了两项显著的收益：低成本和高性能。
  • 英特尔公司最初的产品是64比特存储器，经过不懈的努力，它已可以存储6400万位数字。
  • 我们考虑了面临晶体管数量的增加应该如何采取行动的问题，答案很明显，我们应该制造计算机存储器使用的芯片。
  • 我们的目标是把容量提高到原来的4倍，即1024比特，这就要求我们投下巨额技术赌注。

• 英特尔公司的战略转折点：

  • 英特尔公司停掉创建初期的业务，投入到另一完全不同的业务领域。
  • 这一切都发生在巨大的危机之中。
  • 英特尔公司成长为一家真正的企业，存储器芯片的生产也成为一个新行业。
  • 回首往事时，我清清楚楚地看到，与技术困难及紧随其后的生产问题所做的斗争在英特尔人的心上留下了不可磨灭的印记。

• 英特尔公司的市场竞争：

  • 英特尔公司最初拥有存储器芯片市场100%的份额。
  • 到了20世纪70年代末期，这个行业中大约出现了十几家公司，互相拿出最新的技术成果，展开激烈的竞争。
  • 英特尔公司仍然是主要的竞争者。
  • 当今一位著名的金融分析家曾把存储器的行业竞争喻为拳击比赛：“第二轮英特尔赢、第三轮莫斯特克赢、第四轮德州仪器获胜，我们接着进行第五轮的比赛……”。

• 在死亡的幽谷徘徊：

  • 日本存储器厂家的崛起及其影响：
    • 20世纪80年代初，日本存储器厂家开始变得势不可当。
    • 他们帮了我们大忙，减轻了我们的压力。
    • 日本公司生产的存储器长期在质量上明显优于美国生产的同类产品。
    • 日本公司还在资金上占有优势。
    • 他们拥有(或者听说他们拥有)滚滚的财源——政府拨款？母公司给的交叉补贴？还是通过金融市场的神秘活动获得无穷无尽的出口厂家低成本资金？
  • 英特尔公司的应对策略及其问题：
    • 英特尔公司改进质量，降低成本，但无法与日本产品的价格相抗衡。
    • 我们做了许多尝试，想在市场上争得立足之地，试图发明一种叫作“增值设计”的特殊用途存储器，把更先进的技术投入存储器的生产。
    • 英特尔公司在研发上耗费巨资，但并未得到足够重视。
    • 我们一直在研发上耗费巨资。毕竟我们是一家以技术为基础的公司，认为一切问题都可以从技术上找到解决途径。
    • 生产微处理器和存储器芯片的硅片技术很相似，只不过两者在设计上不尽相同。微处理器的市场容量和发展速度都比不上存储器芯片，因此并未得到我们的足够重视。

• 英特尔公司的困境与决策：

  • 1984年秋天，英特尔公司的业务发展减缓，订单如春雪一般消失无踪。
  • 我们先是感到难以置信，接着只好缩减产量。
  • 英特尔公司决定放弃存储器的生意，自己来做这件事：
    • “如果我们被踢出董事会，他们找个新的首席执行官，你认为他会采取什么行动？戈登犹豫了一下，答道：‘他会放弃存储器的生意。’。”
    • “我死死地盯着他说道：‘你我为什么不走出这扇门，然后回来自己做这件事呢？’。”
    • 放弃存储器！

• 英特尔公司决定放弃存储器业务:

  • 英特尔公司最初对放弃存储器业务感到难以启齿。
    • 在所有人看来，英特尔就等于存储器。
    • 没有了存储器业务，我们还称得上是一家公司吗？
  • 英特尔公司内部对放弃存储器业务的争议:
    • 我和同事商量此事时，态度犹豫不决。
    • 我们无休止地争论着。
  • 英特尔公司的两个信念阻碍了放弃存储器业务的决策:
    • 第一条信念是：存储器是我们的“技术先驱”。
    • 第二条信念是“完整产品线”教条。

• 英特尔公司放弃存储器业务的过程：

  • 英特尔公司最终决定放弃存储器业务。
    • 在几个月令人沮丧的讨论之后，我终于把我的意图表达得一清二楚。
    • 我们终于下定决心：从领导层到整个企业，都彻底放弃存储器。
  • 英特尔公司通知客户放弃存储器业务。
    • 这是一件可怕的事：客户将做何反应？
    • 客户知道我们已经不是市场上的大腕了，他们几乎已经猜到我们会退出市场。

• 英特尔公司放弃存储器业务后的变化：

  • 英特尔公司的新经理在放弃存储器业务上的犹豫：
    • 他虽然宣称我们不再研发既定的新产品，但他却说服了我同意让他们小组完成手里剩余的工作。
    • 我想，我们即使是在理智上已经决定要怎么做，感情上仍然很难接受这个新方向。
  • 英特尔公司放弃存储器业务后的冷静思考:
    • 我认为如今各大公司频频更换首席执行官，也就可以理解了。
    • 在企业经历剧变时，现有的管理者要想坐稳交椅，就必须从旁观者的角度来客观地看待形势。

• 走过战略转折点：

  • 战略转折点的含义与经历:
    • 战略转折点是漫长的、艰辛的奋斗，而非一个点。
    • 英特尔在存储器业务上花了3年时间，才走过了整个战略转折点。
    • 战略转折点对所有身处其中的人都是一次惨痛的经历。
    • 我们花时间与不可避免的结局抗争，试遍了各种市场销售的灵丹妙药，想在市场上找到一个实际上不可能存在的立足之地。
  • 战略转折点的应对策略与结果:
    • 通过战略转折点，企业可以打破僵局，飞跃到一个新高度。
    • 假如我们没有改变企业战略，则必然会被投入极其恶劣的经济困境，必然会失去在业界的重要地位。
    • 英特尔通过战略转折点，成功转型为微处理器公司。
    • 386大获成功，成为当时首屈一指的微处理器。
    • 到了1992年，微处理器的巨大成功使我们成为世界上最大的半导体公司。
  • 战略转折点的经验教训:
    • 基层员工在战略转折点的转变中起到了关键作用。
    • 在那段时间里，我们为微处理器业务投入越来越多的生产资源，这并不是高层管理者的战略方向所致，其功劳应归于中层管理者们的日常决策。
    • 高层领导在战略转折点中的作用被基层员工所掩盖。
    • 生产策划人员和财务分析人员在客观的世界里，面对严格的资源系统和大量数字，而我们高层领导则被蒙蔽在过去的胜利之中，对外界变化一无所知。

第六章 如何觉察它们？

• 战略转折点的定义与识别：

  • 战略转折点是企业管理中具有重大划时代意义的变化。
    • 在企业管理中无时无刻不在发生变化，有的微小、有的重大、有的转瞬即逝、有的则具有划时代的意义。
    • 我们需要处理所有的变化，但它们并非都代表着战略转折点。
  • 如何从“噪声”中分辨出“信号”:
    • 需要判断一系列变化是否代表着战略转折点。
    • 我们怎样从“噪声”中分辨出“信号”来呢？。

• X光技术是10倍速因素吗？:

  • X光技术被IBM视为10倍速因素：
  • IBM的核心技术人员认为日本半导体厂家正在投入巨资大规模生产半导体元件，其性能要比用普通的技术制造的更优越。
  • IBM的人认为日本人对X光技术的投资意味着半导体制造工业中的根本变化，这足以使美国厂家的地位一落千丈。
    • 英特尔对X光技术的看法:
  • 英特尔的技术人员认为，X光技术问题百出，并不值得投入生产。
  • 他们认为根据我们现有技术的发展趋势来看，将来一定能够生产出性能更优越的产品。
    • IBM和英特尔对X光技术威胁的反应:
  • IBM视X光技术为“信号”，决定大规模投资X光设备。
  • 英特尔视X光技术为“噪声”，决定不采用X光法。
    • 对待技术变化的策略：
  • 对于可能成为你的企业中的10倍速因素的那些发展变化，一定要保持长久的警惕。
  • 把你周围环境中的变化(不论它是否是技术性的)看作雷达屏幕上的一个光点，一遍一遍地扫描，查看该物体是否正在接近你，并确定它前进的速度和形状。
  • 即使它只在你的边缘地带游荡，你还是不能放松警惕，因为它的路径和速度随时有可能改变。

• RISC和CISC的较量:

  • RISC和CISC的较量背景：
  • RISC和CISC是两种不同的计算机设计方式。
    • RISC代表精简指令集计算，CISC代表复杂指令集计算。
  • 对它们各自优点的争议使计算产业分化为两大阵营。
    • CISC是旧方法，而RISC是新技术。
    • 英特尔在RISC和CISC之间的抉择:
  • 英特尔决定为开发以RISC技术为基础的高性能微处理器做大量的工作。
  • 英特尔的芯片是以CISC旧型为基础的。
  • 486在构造上与386一致，但它是一种性能更高的先进的微处理器。
  • 我们中的一些人认为RISC意味着一种10倍速力量的改良，如果落在其他公司手里，就会威胁我们的核心业务。
  • 英特尔同时推出486和i860，让市场来做决定。
    • 486以CISC技术为基础，与所有PC软件兼容。
    • i860以RISC技术为基础，运算极快但与现有软件无一兼容。
    • RISC和CISC的较量结果:
  • 英特尔重新把重点放在了486及其后继产品上。
    • 486正式推出时，客户群体的反应极为良好。
    • 我当时想：“RISC的有无权且不论，我们怎么能不全力支持486的发展势头呢？”。
  • 6年之后，回顾这次较量，英特尔认为放弃CISC是错误的。 *现在，RISC技术并不像当时那样对CISC技术产生威胁。 * 当时，我们确实认真考虑过公司主要资源的转移事宜。

• 信号或噪声：孰是孰非:

  • 战略转折点的特征:
  • 战略转折点常常是“蹑着猫足而至”的，常常只有在你回忆往事的时候，它们才显现出来。
  • 战略转折点的出现常常伴随着竞争力的改变。
    • 在从前的存储器风波中，去日本访问的英特尔人回来报告说：那些原来对我们毕恭毕敬的日本商人，如今似乎开始对我们睥睨而视之。
    • 如何判断战略转折点:
  • 要从噪声中分辨出信号，你需要尝试回答下列问题。 *你的主要竞争对手是否将要发生某种改变？ * 你的主要互补企业是否就要发生某种改变？ * 你周围的人是否显得迷惑不知所从？
  • 当竞争对手的重要性发生了变化，常常意味着大事来临。
  • 当你感到不能再像从前那样一清二楚地给出答案，你手下的人也倾向于把这颗子弹留给那个从前受之有愧的竞争对手的时候，就是警钟敲响之时。
  • 如果企业发生了根本变化，那么原来使你胜任的优势就会反过来妨碍你看清新的趋势。
  • 这种变化的一个标志就是你周围的人忽然丧失了看清形势的能力。反过来，可能犯迷糊的就是你自己。这并不总是因为岁月不饶人，而是由于你身边的事情发生了变化。

• 有益的卡桑德拉：

  • 卡桑德拉的定义和特性：
    • 卡桑德拉是预言特洛伊城陷落的女祭司的名字，这里指能预见未来变化的人。
    • 卡桑德拉们工作在公司的各个部门，尤其是销售部门，他们更早得知变化的到来。
    • 他们不是那种依靠老办法把事情办好的人。
  • 卡桑德拉的敏感性：
    • 卡桑德拉们对外界危险的敏感性比高层领导要高很多。
    • 坏消息对他们个人有着立竿见影的影响。
  • 卡桑德拉的影响：
    • 卡桑德拉们会向你热情地“兜售”他们的担忧。
    • 不要与他们争论，即使很费时，也要尽你所能侧耳倾听。
    • 把倾听他们诉说的时间看作是学习企业边远外围形势的一项投资。
    • 这“边远”可以指地理上的距离，也可以指技术上的差异。
    • 从那些与我远隔重洋的人或工作地位远低于我的人那里听取情报时，却可以根据他们的看法准确地了解业务问题。
  • 卡桑德拉的价值：
    • 卡桑德拉带来的并非灾难之潮，而是看待问题的新方法。
    • 在英特尔公司抉择RISC和CISC的较量达到高潮的时候，总工程师要求见我，他的远见卓识弥补了我在这个领域上的技术空白。
    • 英特尔退出存储器业务的事来说吧，财务人员和生产计划人员的自行安排，是他们的决定缓和了公司退出存储器业务这个突变造成的巨大冲击。
    • 一名激情洋溢、聪明智慧的中层管理者正是这样处理他掌管的资源的。
    • 这些资源可以是生产计划人员对硅片的分配，也可以是他对自己的工作和精力所做的安排。

• 避开最初模型的陷阱：

  • 识别并避开最初模型的陷阱:
    • 制造概念的生产商常常言过其实。
    • 他们在大张旗鼓地叫卖鼓吹，拼命地宣扬其产品的重要性。
    • 早些时候，在互联网上挨个检索信息极为费时，好不容易找到了有关的信息，却是本老掉牙的市场手册。
    • 电子银行管理并非取代印章的巧妙方法，交互式电视似乎在宣传它的巨幅广告墨迹未干之时就销声匿迹了。
    • 不能只凭最初模型的质量，来判断它是否具有战略转折点意义。
      • 你大概还记得对第一台PC机的反应吧？你当时很可能并不认为它会成为什么革命性的机器。
      • 互联网也是如此。现在，坐在与互联网相连的计算机前，盯着屏幕，等着网页的内容慢慢成形，想象一下吧，如果传送的速度提高到原来的2倍，会是怎样？提高到10倍呢？
      • 如果设计其内容的人不是业余人士，而是专业编辑，那么内容又会是怎样？
      • 你可以根据PC机迅速演变改进的历史，推导出这些现象的发展变化。
    • 应该训练自己深入地思考问题，把最初模型的优劣与该产品或技术的长期潜能和长远意义区分开来。
    • 即使它们的质量提高10倍，也不会引起顾客的兴趣。
    • 即使某一公司采用了它，良方测验的答案也不会改变，互补企业也不受影响。
    • 生活还是照常，只不过多了一件工具而已。
    • 但是，如果你的直觉认为改进10倍之后，这件事物就足以引起人们的兴奋而成为新的威胁因素，你就很可能处在观察一个战略转折点开端的边缘了。

• 辩论大战：

  • 辩论大战的重要性:
    • 辩论应当包括技术性讨论、市场讨论以及对战略后果的考虑。
    • 如果我们进行大的变动，会对微处理器业务造成怎样的影响？如果我们不进行大的变动，对它又会有什么影响？。
    • 辩论需要勇气，一种明知山有虎、偏向虎山行的勇气。
    • 在辩论中你可能会暴露出知识上的缺陷，也可能会因为倾向于某种不受欢迎的意见而遭到同事们的反对。
  • 辩论的主体：
    • 辩论应当有管理层人员、公司外的人士参与。
    • 来自不同管理层的人们有着根本不同的观点和专长，他们的“基因组成”也不一样。
    • 他们擅长的专业领域各不相同，利益上也有分歧。
  • 辩论的目的是使参与辩论的人会渐渐完善他们的论点和论据，使之对问题的焦点更加清晰:
    • 通过表述各自的观点，参与辩论的人会渐渐完善他们的论点和论据，使之对问题的焦点更加清晰。
    • 逐渐地，每一派都会摆脱自己观点的模糊状态，更透彻地理解对方的看法，看清整个问题的面目。
  • 如何参与辩论：
    • 高层管理人员应当花时间征求专家的意见和信念。
    • 人们不会为那些在复杂决定上独断专行的领导人树碑立传。
    • 中层管理人员应当参与辩论，不要对公司事务坐视不管。
    • 不要借口不知道答案而躲避发表意见，在这种关头，没有人知道答案。
    • 非管理人员也应当参与辩论，他们拥有的第一手资料名正言顺地使他们相当于一名知情晓事的管理者。
      • 你正是这些辩论中的未来参与者，你的经验深度弥补了对问题广度和立场的理解不足。

• 与数据争论：

  • 数据与战略转折点的关系：
    • 数据说明过去，战略转折点表示未来。
      • 当数据表明日本存储器厂家开始占据主要地位时，我们已经处在求生的挣扎之中了。
  • 数据的使用时机:
    • 在处理那些刚刚萌芽的影响趋势时，你很可能要走出数据的硬性分析，更多地依赖直觉和见闻来判断。
    • 有的时候，经验告诉你，某一种因素目前还很微弱，在数据分析中显得无足轻重，但它却有着巨大的发展潜力，将来会改变你的企业经营规则。
  • 如何与数据争论：
    • 你应该清楚何时使用数据，何时离开数据。
    • 这样做听起来有些变化无常的感觉，然而你的确要学会如何与数据争论。

• 担忧：

  • 担忧情绪的积极作用：
    • 担忧能激发热情，推动人们去解决问题。
      • 他们担心竞争、担心破产、担心被人误解、担心丢掉工作。
    • 担忧是自满的对立面，有助于公司应对环境变化。
      • 公司一旦练就了对付环境的过硬本领，公司里的人就容易自满。但是，环境一发生改变，这种公司的反应是最慢的。一剂担忧药会使它们的生存本能敏锐起来。
  • 如何培养职员的忧患意识：
    • 以身作则，让同事感受到你的担忧。 * 如果我们担心有一天有些东西会改变企业的游戏规则，那么我们的同事就会感觉到这种担忧，并和我们共同担忧。
    • 重视信号，排除干扰，以免漏掉重要变化。
      • 他们可能会因疑神疑鬼而错敲警钟，把一些无关紧要的变化当作战略转折点；但是，最好是重视这些信号，并常常加以分析，竭力排除它们的干扰，以免漏掉大鱼，忽视了那些将来可能一举摧垮公司的变化。
  • 担忧在管理中的作用:
    • 担忧促使管理者寻找问题，阅读报告，倾听抱怨。
      • 正是担忧促使我每天查看电子邮箱，寻找问题：客户的不满，新产品发展趋势的下跌，骨干人员的不良情绪等等。
      • 正是担忧促使我每晚仔细阅读商业报纸上有关竞争对手最新动态的报告，并撕下一些兆头不祥的文章，等待次日的后续报道。
      • 正是担忧使我倾听卡桑德拉们的诉苦，否则我真想大喝一声：“够了，天不会塌下来的！”然后回家去。
    • 担忧使管理者保持警惕，反败为胜。
      • 如果你是中层管理者，就有额外的事要担心：担心自己会因带来坏消息而受到惩罚，担心上面的人对外围的坏消息掩耳不闻。
      • 如果你是高层管理者，记住卡桑德拉们的职责就是提请你注意战略转折点，所以，千万不可“斩杀使节”，并警告你的下层管理者对提请他注意的低层雇员也要刀下留情。
  • 如何消除人们对战略讨论会发言的后顾之忧:
    • 需要多年时间消除人们对战略讨论会发言的后顾之忧。
      • 麻烦一旦出现，就会像战火一般燃遍整个公司，使所有的人都三缄其口。
    • 清除那些不能遵守公司规矩的人员。
    • 对尽职尽责、敢于承担风险的人，要给予奖励。
    • 此外，要坚守公司管理过程中的是非准则。
    • 最后，还要清除那些不能遵守公司规矩的人员。
  • 英特尔公司如何维护传统并应对战略转折点：
    • 英特尔公司推倒知情人士和管理人士之间的隔墙。
      • 知情人士包括精通本行的推销员以及浸泡在最新技术之中的计算机设计师和工程师。
      • 管理人士则负责分配资源、制定预算、调派雇员或撤销雇员。
    • 英特尔公司促进知情人士和管理人士之间的交流。
      • 把公司的传统看作日常生活的一部分，不断促进知情人士和管理人士之间的交流，设计出对两者都有利的问题解决方案。

第七章 让混乱统治一切

• 管理层对变化的态度:

  • 管理者痛恨变化，尤其是变化涉及我们自己的时候更是如此。

• 战略转折点过程中的迷惑、悬念和混乱：

  • 走过战略转折点的过程中常包含迷惑、悬念和混乱，对于管理者来说是个人层面上的事，对于整个企业来说则是战略层面上的问题。
  • 这两个层面之间的密切联系出人意料。

• 敏感问题:

  • 管理层对危机的情感反应：
    • 管理层对危机的情感反应比客观分析要强烈得多。
    • 个人与工作是不可分离的，当企业陷入困境的时候，个人情感上的反应仍然比客观的分析要强烈得多。
    • 管理者的感受与个人遭受严重失落之后的各种体验很相似。
      • 战略转折点的初期阶段就是充满失落的阶段——失去了公司在业界的领先地位，失去了公司的身份，失去了对公司命运的掌握，失去了职业的保证——最糟糕的是被迫隶属于胜者而产生失落感。
  • 管理者在战略转折点中的情感发展阶段：
    • 在战略转折点的初期阶段，人们都会否认事实。 * 在英特尔的存储器事件中，我曾想：“假如我们早一点动手开发16K存储器芯片，日本人就不可能超过我们。”。
    • 逃避或转移话题是高层管理者采取的个人措施。
      • 当企业面临核心业务的重大变化时，他们似乎全身心地投入一些与此毫不相关的谋利或合并中去。
  • 高层管理者在战略转折点中的行为表现: *高层管理者常常忙于火热的慈善筹资、外面的许多董事会或是宠物活动项目。 * 他对他最珍贵的资源，即时间的分配，能否反映战略危机的存在？我看未必。 *高层管理者在面临战略危机时，可能会将所有注意力转移到其他事务上。 * 如果我有一桩价值数10亿美元的并购生意，那么所有与此有关的事情都值得我花费心机。 * 一些大型的日本用户电子公司对电影制片厂的接管，很大程度上也是由于高层管理者有必要从主要业务滑坡这种难以控制的僵局中逃脱出来。
  • 企业领导在战略转折点中的更换：
    • 企业领导的更换，常常并不是为了寻求更加精明能干的领袖人物，而是因为有必要寻求一些和公司的过去没有情感牵扯的人来管理公司。
    • 差一点的领导做不到这一点，常常被革职，由一些或许并不比他们能干、但却免遭情感羁绊的外界人士来取代他们。

• 成功带来的惰性：

  • 成功带来的惰性的定义和影响:
    • 高层管理者因过去的成功而晋升，他们总是凭借从前成功的经验来制定公司的战略战术。
    • 当环境发生变化、过去的技术和优势不再重要的时候，我们几乎本能地坚持走老路。
    • 我们不愿承认周围发生了变化，就像孩子不喜欢他看到的东西，就闭上眼睛，从1数到100，以为讨厌的东西会自动消失一样。
    • 我们同样闭上眼睛，拼命干活，全心全意按老办法办事，希望数到100之后就万事大吉。

• 战略矛盾：

  • 战略矛盾的定义与表现:
    • 战略矛盾是公司在战略转折点上言行不一的现象。
    • 公司调整晶片分配已有一段时间了，然而当别人直截了当地问及我们的计划时，我却张口结舌，词不达意。
  • 战略矛盾的出现表明了公司正在经历战略转折点:
    • 适应变化最早的是那些通过每日的工作慢慢适应外界新情况的雇员们。而当时，我们高层管理者还陷在过去的辉煌带来的惰性之中。
  • 战略矛盾的产生原因: *一线雇员和中层管理者实施某种举措，高层管理者却唱着立场相反的高调的局面。 * 英特尔的生产计划员把晶片资源从存储器生产上转到微处理器生产上，是因为后者更加有利可图。而当时，我们高层管理者还陷在过去的辉煌带来的惰性之中：毕竟我们是以存储器厂家的身份发展到今天的，存储器是我们的强项，是我们的身份标志。
  • 如何识别战略矛盾:
    • 在允许公开辩论的情况下，高层管理者邀请中层管理者或销售人员自由发言的时候，战略矛盾才能水落石出。
    • 我站在人群的面前接受提问时，有些对本行及环境都很熟知的雇员会提出一些具体的问题，做出一些细节性的评论，使我觉得难以为公司的处境再做辩护。
    • 公司里的人开始提问题：“我们怎么说一套，做一套？”到了这种时候，就很有可能暗示着战略转折点正在酝酿之中。
    • 这些问题常是对我所给的笼统回答的犀利剖析。当然，他们这样问可能是因为我没有把问题说清楚，但也可能是由于我的老套答案和外面的现实并不相符。如果是后一种情况，那么这就有可能是战略矛盾的第一迹象。

• 实验：

  • 战略矛盾解决需要实验:
    • 矛盾产生的心理不安越来越严重，需要实验来解决问题。
    • 你知道一些重要的东西变得和从前不同了，却说不出它们究竟是什么东西，说不出这种变化有多么重要，也不知道何去何从。
  • 实验是改变旧秩序，让新秩序上位的重要手段:
    • 把企业中原有的条条框框放松一些，让他们实验不同技术、研究不同的产品、开发不同的销售渠道、争取不同的客户。
  • 实验的过程和困难:
    • 实验的过程缓慢，使所有人都精疲力竭。
    • 这样的混乱也不是样样都好，它解决问题的速度非常慢，使所有人都精疲力竭。
  • 实验可能会带来混乱，但也是必要的: * 没有实验和混乱，旧秩序绝不可能让位于新秩序。
  • 实验的重要性和应用:
    • 长期实验可以帮助企业在遇到麻烦时临时突击

好的，继续整理第七章的笔记：

• 实验 (续):

  • 实验的重要性和应用 (续):
    • 最理想的形式是你长期以来都在不断地实验新产品、新技术、新销售渠道、新改进方式和新客户单位。
    • 英特尔公司通过实验开发微处理器，最终实现了业务转型。
      • 早在微处理器成为我们业务中心的十几年前，英特尔公司就在实验开发微处理器这个产品了。
      • 后来，环境发生了改变，我们就能够把重心转移到这项更具吸引力的新业务上来。
  • 实验的利弊权衡:
    • 实验可能会分散精力，影响现有业务的上升势头。
      • 在我们扩大这次实验的规模、使之触及市场的时候，实验本身就成了影响公司的一大因素。它分散了我们的精力，把公司原来的微处理技术面目搅得模糊不清，最终将削弱整个微处理器业务的上升势头。
    • 在必要时，应果断中止实验，转向新技术。
      • 要对付它有两种方法，一是利用我们在标准微处理器市场上的发展前途开创出RISC的新路，二是果断地中止这个实验。

• 保护罩:

  • 保护罩的概念和重要性:
    • 保护罩是指企业现有的实力还没有削弱，资金流动尚有保证，组织系统仍然健全的时候。
    • 健康的企业状况为你提供了一层保护罩，你可以安全地在其中筹划将来如何改组公司。
    • 在保护罩的保护下策划变动，比业务全面滑坡之后再变动要容易得多。
    • 高层领导最好尽早接受战略转折点不可避免这个事实，赶在10倍速因素吸完企业的元气之前采取措施。
  • 行动迟缓的后果:
    • 行动太迟，导致原来可以保护他们的企业保护罩被磨穿。
    • 在战略转折点初期阶段，还不至于人心恐慌，不愿行动的人们可以说：“我们就不要点金成铁了。”。
    • 最引人警觉的就是：“公司承受不了更多变动啦！”意即：“我不准备让公司承受它应当承受的变动。”。
    • 慢反应倾向总使人想起“当局者迷，旁观者清”的真理。
      • 有一天，我见到一家公司的经理，他正在苦苦思索一个战略变化问题。我鼓励他大胆转向新方向。当然，我来鼓励他易如反掌：我不需要做任何事情，而他却得停产某些已经许诺给客户的东西。
      • 他心里知道应当采取行动，事实上也的确做出了一些正确的决定。可惜在我看来这些变动太微不足道了，只是改变了一些周边的小计划——他们放弃了这种产品的某些成功型号——实际上他要做的是全部放弃，然后重新布置资源，转到明显更有前途的方向上。
  • 如何克服行动迟缓的毛病:
    • 对悄然而至的新环境的担忧应该促使我们谨慎从事。
    • 除了我们在商界中磨炼多年的判断力、直觉和观察力之外，还应该有紧迫感。
    • 我们应该训练自己克服行动太迟的毛病。
      • 实际情况是，由于经验丰富，我们管理者常常知道应该行动，也知道该做什么，但我们不相信直觉，或者不愿意靠直觉办事，因此没有好好利用我们的企业保护罩。

• 产业新图:

  • 产业环境变迁中的产业结构图:
    • 产业结构图由许多约定俗成的规则和各种各样的相互关系构成。
      • 经营企业的方式方法、已完成的任务、未完成的任务、重要的事件、次要的事件、哪些人的观点可取、哪些人常常犯错等等。
    • 产业的结构一旦发生变化，这些构件也随之发生变化。 * 多年来一直在你的脑海里浮现的产业结构图，虽曾为确定企业行动方案立下汗马功劳，如今却已黯然失色。
  • 产业结构变化中的企业战略调整:
    • 管理层必须不断地调整产业战略图。
      • 我们都能自然而然地去考虑这个变化。但是，我们脑海里的图形总是变得模糊不清，因而把它用书面形式表达出来很有必要。
    • 企业需要大量地实验新技术、新分配方式。
      • 拿出你的正在成形的图表来给同事们看看。友好的讨论将会使你思路清晰。
  • 中层管理者在产业结构变化中的作用:
    • 中层管理者包括技术管理者、技术专家和市场专家，他们对行业的知根知底是企业做出正确决策的关键所在。
    • 高层管理者和技术管理者如果在产业形势的看法上取得一致，他们承认环境变化、做出正确反应的可能性就会大大增加。
    • 他们在产业结构图及其动态上达成共识，是使原有企业成为适应性企业的关键所在。

第八章 乱中求治

• 穿越战略转折点初期阶段的经历:

  • 企业在战略转折点初期阶段，规则有的没有建立，有的闻所未闻。
  • 你和你的同伴的手里没有新环境的地图，也不清楚自己想到达的目的地在哪里。
  • 在经历战略转折点的时候，手下人对你失去了信心，也对其他人失去了信心。
  • 管理层互相埋怨，内部矛盾接踵而至，争论战日益升级，一发不可收拾。
  • 作为领导人的你，开始朦胧地意识到新方向的召唤。
  • 你的公司已经士气低落，疲惫不堪。
  • 使企业维持到今天已消耗了大量的精力。
  • 你必须找到补充精力的源泉，激发你自己和手下人的热情，恢复往日的生命力。
  • 你无处可逃，也无法改变其凶险的面目，但你可以更有效地对付它。
  • 你可以把和你的公司正在拼命征服——不然就灭亡——的穷山恶水看作死亡之谷，它是战略转折点中的必经之地。

• 穿越死亡之谷:

  • 设想公司到达彼岸后的形象：
    • 英特尔推出口号：“英特尔，微处理器公司”。
      • 这句话丝毫未提及半导体或存储器，它表达了我们公司穿过1985～1986年存储器劫难的死亡之谷之后的形象。
  • 回答“公司是什么”和“公司不是什么”:
    • 要清楚地为公司形象下定义，除了回答“它是什么”之外，还要回答“它不是什么”。
  • 避免公司身份过于简单化:
    • 过于简单化可能导致公司把战略过于集中化。
      • 我们可能会把公司的身份过于简单化，把战略过于集中化。
    • 过于简单化的危险还不算太糟糕，更糟糕的是公司身份的定义流于宽泛而不切实际。
      • 如果我们的每位管理者都争先恐后地在重新定焦范围中抢占一席之地，公司又不得不向他们退让的话，对公司身份的定义就会流于宽泛而不切实际。
  • 坚定的战略焦点的重要性：
    • 莲花公司在Notes上的优势促使IBM公司最终以35亿元的价格买下了这家公司。 *莲花公司开发了一种新一代软件，安装在他们的产品Notes中间，希望带来像空白表格程序那样的效益。 * 尽管莲花公司在空白表格程序及其有关软件的苦海中挣扎已有许久，公司管理层还是决定把重点从空白表格程序上转移开。 * 在这艰难的几年中他们仍然坚持投资开发Notes，使之成为充斥公司宣言的主要市场项目及发展项目。
    • 一个对自己要做什么都心中无数的公司，其合作结果可想而知。 *为了使合作成功，他们需要明确地决定采用何种技术、不采用何种技术。 * 和我交涉的是公司里第二级别的一名管理者，他犹豫不决，心烦意乱。 *几天以后我们在报上看到他的上司、公司的首席执行官，毫不含糊地发言支持我们两家公司的合作。 * 从报上撕下这篇报道，在同事面前挥了挥，说道：“生意成交了。”。 * 第二天报纸上发表更正文章，说那完全是一个大大的误会。
  • 领导人为何常常不愿领导别人:
    • 领导人必须在同事、职员和雇员们仍在喋喋不休地争论该走哪条路时，就走在他们前面做出决定。
    • 这个决定必须果断、明确，然而它的成败却需要多年之后方见分晓。
    • 这样做无疑需要十足的信心和勇气，对领导人来说是一次严峻的考验。
  • 战略转折点的经历: *公司从过去的形象向将来形象的根本转变的过程。 * 这个过程之所以极为艰难，是因为公司的各个部分都是在过去建造成形的。 * 为了在战略转折点中求得生存，必须更换一些管理层的人员。
  • 对新事物的察觉、想象和感知:
    • 对新事物的察觉、想象和感知只是万里长征第一步。
    • 对这一点要做到心中有数，也要客观冷静。
    • 不要妥协放弃，也不要自欺欺人。
    • 如果你定的目标高不可攀，那么逃出死亡之谷的概率就不会太大，这无异于自取灭亡。

• 资源再分配:

  • 资源再分配的重要性:
    • 企业体系转型过程中最关键的就是资源从旧产业到新产业的全盘转移。
      • 英特尔的生产计划专家逐渐地削减存储器生产中使用的硅片资源，并把它转用在微处理器上。
    • 原材料并非唯一的资源，你手下的精英——他们的知识、技术和专长同等重要。
      • 我们近来把一名负责下一代微处理器的主要经理调离原职，让他监管一条今后几年内未必能够赢利的新的通信生产线。
  • 时间资源的再分配:
    • 时间是一项极为宝贵的资源，然而时间又是有限的。 * 英特尔从“半导体公司”转向“微处理器公司”时，我意识到应该学一些软件知识。
    • 个人时间的重新分配尤不可少，需要重新调配工作时间。
      • 我开始学习软件业务时，不得不从别的事上挤出时间来。
  • 资源再分配的挑战:
    • 资源再分配意味着你把更多的注意力和精力投入到前程似锦的产业上去，但不可避免地削弱了其他的资源。
      • 生产资源、管理资源、你自己的时间。
    • 如果你处在领导地位上，那么你本人的时间分配具有极其重要的意义。
      • 它比任何发言都更能体现哪些是公司的重点、哪些是非重点。

• 战略行动:

  • 战略行动的定义与重要性:
    • 战略行动是为了争取战略目标而进行的资源分配与再分配。
      • 战略行动总是富有成效，而战略计划总是空口白话。
    • 战略行动是已经迈出的或正在迈出的步子，代表着我们的长期预算。
    • 战略行动的形式不拘一格，可以是把崭露头角的职员分配到新岗位，可以是在以前没有业务的地方设立销售点，也可以是中断某一长期苦心经营的产业的发展。
  • 战略行动与战略计划的区别:
    • 战略计划是我们打算做的一些事情，而战略行动则是已经迈出的或正在迈出的步子。
    • 战略计划就像政治演说，战略行动则需要脚踏实地。
    • 战略计划常常诉诸语言，对于管理层之外的人士来说犹如天书；而战略行动则直接触及雇员的生活。
      • 就像我们从存储器生产转到微处理器生产上时，销售人员就面临着推销两种产品的任务。
  • 战略行动的实施与时机选择:
    • 战略行动就在眼前，需要我们刻不容缓的重视。
    • 即使战略行动只使公司发生了区区几度角的小转向，只要这些战略行动的预期效果和公司穿过战略转折点后的预期形象相吻合，这些行动就能相互作用，迸发出更大威力。
    • 战略转折点也能够受益于高强度、大规模的战略行动。
      • 这里的大规模指的是该行动受到许多人的注视、听闻和询问。
    • 处理从旧到新的资源转换时间时，也要将此牢记于心。 *从旧产业、旧任务或旧产品中挪走资源的时间如果太早，只能成事之80%。 * 只要再添一把劲，就能大获全胜。 * 另一方面，如果在旧产业中沉迷太久，必将丧失抓住新产业、开发新领域和熟悉新秩序的好时机。
    • 其中有一段黄金时间，你在旧产业上的投资恰好能推动你走过转型期，接洽上为新领域部署资源的那一时刻。
  • 英特尔的战略行动案例:
    • 英特尔人认为开发个人计算机，使之成为通用信息设备的机会到了。
    • 我们看到了利用这些功能的可能性，预期PC机将成为身边发生的信息及娱乐革命潮流的中心。
    • 英特尔在战略转型期常出现一个问题：是投入全部精力向一个明确的战略目标进军呢；还是做墙头草，两边观望？
    • 我比较赞同马克·吐温的那句精辟之言：“把所有的鸡蛋都放在一个篮子里，然后看好那篮子。”。
  • 追求一个战略目标的重要性: * 没有一个简明扼要的战略方向，很难带领企业走出死亡之谷。
    • 到达目前的地点已经消耗了大量体力，雇员们面临死亡之谷灰心丧气，相互指责。 *即使目标明确单一，走到对岸已属不易，若同时存有多个目标，就根本无法领导这支士气低落的队伍。
      • 身处死亡之谷时，你可以想象彼岸的景色，但这时你所想的究竟是实是虚，谁也没有把握。
    • 尽管如此，你还是要为自己设定明确的路径和行进速度，否则不久之后水源和体力就要告急。
      • 路径选错了，你就会死亡。但是大多数公司的死亡，并不是由于选错路径，而是由于三心二意，在优柔寡断的决策过程中浪费了宝贵的资源，断送了自己的前途。

• 战略清晰的必要性:

  • 战略清晰的重要性:
    • 公司目标未定，管理层的士气必然低落，雇员们必然茫然不知所措。
    • 公司需要一位强有力的带头人来确定前进的方向。
    • 处在死亡之谷中的企业，有一种倒退栽入混乱泥潭的自然趋势。
    • 公司的领导常在无意之中成了混乱的制造者。
    • 在战略转型的最后阶段，明确的前进方向万分重要。
    • 我们追随什么，不追随什么？在转折过程的中间阶段，我们有必要让混乱统治一切，在混乱中探寻各种求生手段。但是这一阶段造成的含糊局面必须理清，你必须为职员注入新的活力，选定新的方向。这一步就叫乱中求治。
  • 如何成为战略的模范带头人:
    • 要表现出对该战略方向的兴趣，积极关注与新方向相适应的各个细节情况。
    • 从不适应新方向的行业上收回注意力、精力和投资。
    • 在新战略行动的执行中要以身作则。
    • 尽量把你的决定、心愿和见解向外铺开一定的范围，使你的手下人伸手可及。
    • 不断地向雇员们发表讲话，到他们的车间去，把他们召集起来，一遍一遍地解释你的意图。
    • 在雇员们面前露面的最大好处是可以测试自己能否抵挡得住他们提出的各种问题。
    • 技术可以帮你这个忙。电子邮件为我们接触大批人群提供了极好的方式。
    • 公开、双向的关于战略变化的交流不是一件容易的事，但却是非做不可的。

• 整旧迎新:

  • 英特尔公司的管理层改组:
    • 管理层需要调节自己，适应新环境的要求。
      • 他们可能要重回学校念书。
      • 他们可能要接受新任务，到一个不熟悉的岗位上工作几年。
    • 有些管理者辞职了，由英特尔内部更能胜任该工作的职员代替。
    • 更多的是原来的管理者学到了新知识。
    • 我本人就花费了大量时间到个人计算机软件公司去学习他们的战略，并与他们的管理者保持联系。
    • 还有一些管理者甚至回到基层，获得更适应新方向的亲身技术体验之后再返回管理层。
  • 惠普公司的转型过程:
    • 惠普公司的管理层决定把英特尔微处理器技术作为他们将来微处理器需求的基础。
      • 这个决定意味着他们的计算机产业——现在虽然还使用本公司设计的微处理器——今后就要转向使用对市场竞争来说更加方便可用的英特尔的微处理器了。
    • 惠普公司的调整方法理智冷静、心平气和，进展虽缓慢，却绝不在原地兜圈。
      • 我有幸看到他们的调整方法。
  • 苹果公司和王安公司的失败案例:
    • 苹果公司没有使苹果软件适用于英特尔的微处理器，也没有改进当时革命性的苹果激光打印机，使它在苹果以外的PC机上也可适用。
      • 我在哈佛商学院演讲时说，我的管理生涯中所犯的最大错误有两个。
    • 王安实验室在创始人王安博士的领导下，公司经历了一次巨大的转变，从生产台式计算器的厂家转变为分布式文字处理系统的先驱，但由于公司没有了他的掌舵，也没有其他高层管理者接替他的工作并确定公司在变化中的立场，公司迷失了战略方向。
      • 王博士深谙这些技术，在公司里的地位极为重要。
      • 他一言九鼎，其预见通常准确无误，但是，1989年PC革命浪潮正高时，王博士却病重在床。

• 成功穿过战略转折点的公司的特点:

  • 成功地穿过战略转折点的公司，似乎有一种存在于自下而上的行动和自上而下的行动之间的对立统一。
    • 自下而上的行动是从中层管理者开始的，他们由于工作性质的关系首先觉察到外界风向的改变。
    • 高层管理者虽然不易触及风向，但他们一旦决定转至新方向，便可以改变整个企业的战略。
    • 当自下而上与自上而下的行动处于同等强度时，效果最佳。
    • 我们可以用下页2×2矩阵图来说明这一点：4个象限中最好的一个是右上象限——强有力的自下而上的行动与自上而下的行动取得大致平衡。

• 动态对立统一:

  • 动态对立统一的含义和效果:
    • 高层管理者在混乱中求治，使公司日后的前进方向逐渐明朗。
    • 高层管理者稍稍放松控制时，就会有自下而上的行动出现。
    • 这种富有创造力的混乱局面上台之后，公司日后的前进方向逐渐明朗起来。
    • 在两种截然不同的状态之间做钟摆式的运动，是经历战略转型的最佳途径。
      • 经历战略转型的最佳途径是在两种截然不同的状态之间做钟摆式的运动。
  • 高层管理者在动态对立统一中的作用:
    • 高层管理者必须依靠中层管理者，但不能完全由中层管理者来承担导航的重任。
      • 中层管理者的知识丰富详尽又有亲身的工作实践，但是他们的经验和见解只局限于小范围内。
    • 高层管理者应当参与出谋划策，不畏艰难地采取一些行动。 * 我们到了最后，由于财政赤字的无情逼迫，也只好这样做了。但我们意识到这并不是制定战略的最佳途径。
  • 动态对立统一在企业管理中的应用:
    • 需要的是上下平衡型的相互作用，即知识丰富却眼界欠广的中层管理者和高瞻远瞩、统观全局的高层管理者互补不足，联手行动。
    • 两者对立会引起激烈的争论，但正是通过争论，大家看清了死亡之谷另一边的清晰景象，从而更有利于确定前进的方向。
    • 一个企业，若一贯能够成功地处理这两个发展阶段——争论(混乱统治)和目的鲜明地前进(扫除混乱)，那么该企业就可称得上是一个坚定有力的适应性组织。
    • 这种企业有两个特点：容忍争论，甚至鼓励争论；能够做出明确的决策，接受明确的决策，并使整个组织齐心协力拥护该决策。

• 彼岸:

  • 公司经历战略转折点后的生存和发展:
    • 惠普公司、英特尔公司、NeXT公司、AT&T和地方贝尔公司、新加坡港与西雅图港、华纳兄弟电影公司等公司经历战略转折点后生存下来，并且仍然保持竞争和获胜的实力。
      • 惠普公司成为资产达300亿美元的公司，大多依靠计算机业务的成功，他们是仅次于IBM的第二大计算机公司。
      • 英特尔公司依靠以微处理器为中心的战略，成为全球最大的半导体生产厂家。
      • NeXT公司仍以软件公司的身份为计算机行业添砖加瓦。
      • AT&T和地方贝尔公司蒸蒸日上，其市场价值上升到AT&T解体前的数倍。
      • 新加坡港与西雅图港的发展趋势喜人。
      • 华纳兄弟电影公司飞速成为主要的传媒公司。
  • 穿越战略转折点的困难和挑战:
    • 经历战略转折点的过程中不得不经历一段时期的迷惑、实验和混乱。
      • 未看到这片新天地时，管理者们在脑海中并没有一幅设想图。
    • 经济损失和人员更换是不可避免的。
      • 我们还要认清并接受这样一个事实，即不是所有的人都能安全地到达彼岸，那些无法幸存的人将面临与从前迥然不同的生活。
  • 穿越战略转折点的必要性和策略:
    • 穿越战略转折点为我们设下的死亡之谷，是一个企业组织必须历经的最大磨难。
    • 当10倍速因素向我们逼进时，我们只有以变应变，或屈服于必然的衰败，除此之外别无选择。

第九章 互联网：信号还是噪声？威胁还是希望？

• 网景公司的股票上市及其影响:

  • 网景公司的股票在上市头一天就直线上升而且势头不减。
  • 网景的业务前提与正在发展的互联网密不可分。
  • 当其他以互联网为基础的公司也像网景一样骤然上升时，投资者对互联网的热衷显然并不逊于对网景的厚爱。
  • 媒体也不落后，长篇的专栏文章以排山倒海之势紧随而来，使以互联网为基础的软件公司如网景和太阳公司，以及微软公司为代表的既定产业秩序三者间的对抗逐渐升级。

• 到底什么是互联网:

  • 互联网的起源和发展:
    • 互联网起源于20世纪60年代末期政府启动并投资的各大型研究用计算机互联网络。
    • 原来的设想是在国家普通电话基础设施遭受核打击而瘫痪之后，以此作为通信方式。
    • 互联网的发展与PC网络的发展合二为一。
      • 局域网的加入使互联网的发展呈现一日千里之势。
  • 互联网的特性:
    • 互联网是一个“相互连接的合作团体”。 * 每个公司在加强自身网络的同时，也加强了整体的网络。
    • 互联网的信息传送方式使传送容量急剧扩大。
      • 一大串数据信息被分解为较小的信息块或信息包，使它更容易被线路上的位流吸收带走。
  • 互联网的影响:
    • 互联网的发展速度骤升，网上用户的性质也发生了变化。
    • 原来，网上用户是一些大学的研究人员，他们通过网络互送研究报告和调查数据。数以百万计的个人计算机入网之后，互联网成了连接PC机用户的一种方式。
    • 互联网的出现是4个因素共同作用的结果：互联网的不断发展，局域网上的大量计算机通过“通用的铁轨铺设尺寸”与更大网络相连的可行性，多媒体向个人计算机的传播，以及伯纳斯·李的检索方法。
      • 正如具有一定组成成分的化学物质能够自燃一样，这些因素使公众对互联网的兴趣陡增。

• 互联网对英特尔的影响:

  • 互联网即是过去一年中最重大的环境变化。 *在写这本书的时候，英特尔的年中战略讨论会开幕。会上我将描绘我所看到的商业环境，并提醒大家注意重要的变化。我感觉互联网即是过去一年中最重大的环境变化。 * 互联网对英特尔来说会不会是个10倍速因素？如果是，我们该怎么办？

• 比特和被窃取的眼球:

  • 互联网对电信工业的影响:
    • 互联网的冲击使电话公司收入日减。
      • 互联网上的数据包传送技术利用了已有的基本设施，高速高效，而且比普通电话通信费用低得多。
      • 人们把越来越多的本该通过电话传送的信息转化为数据，使互联网的高效性更上一层楼。
    • 互联网为电话公司开创了新的业务机会。
      • 他们可以利用已经投在建设联通设施上的巨额资金。
  • 互联网对软件行业的影响:
    • 互联网为软件传播提供了极为便利的途径。 *今天，软件厂家把这些比特装入软盘或只读光盘中，用色彩鲜艳的纸盒包装起来，像洗涤剂或面包一样陈列在零售店的货架上。 * 用互联网来传送文字处理软件或电子游戏软件中的比特，效率更高、费用更低。
    • 互联网为软件的设计提供了崭新的基础。 * 这个基础与互联网上的计算机类型毫不相关，它适用于任何一种计算机。
  • 互联网对媒体产业的影响:
    • 互联网是广告企业主向消费者传递信息的另一途径。 * 全球广告费用约为3450亿美元，目前，这笔费用全部用在报纸、杂志、电视、广播的广告上。
    • 大规模地利用万维网传送广告，就要“赚足大众眼球”，就是说要把消费者的注意力从报纸、杂志、广播和电视上吸引到万维网上来。
    • 互联网上传送的信息应当比如今传统媒体上的信息更加吸引人。 * 为了使计算机屏幕充满活力，已经进行了许多研究实验：如使图形呈现三维立体感的技术，能使观众在其中穿梭往来有如室内漫步；另外还利用高质的声频、视频效果使广告内容更加丰富多彩。

• 英特尔公司的形势:

  • 英特尔公司的业务前景:
    • 联网计算机成为新媒体产业的基础，英特尔业务将获益匪浅。
      • 个人生产力的提高在20世纪80年代促进了公司的发展，员工之间的数据互通又在90年代加速了公司的腾飞。
      • 公司在下一个10年将成为商务信息的传送媒体，发展势头仍将不减。
    • 信息内容应制作得形象逼真，物体应呈三维立体状，音频和视频技术必不可少。
      • 这样大量的信息处理越来越离不开先进的微处理器，我们的业务前程似锦。
  • 英特尔公司面临的竞争威胁:
    • 如果互联网上使用的软件能与任一型号的微处理器兼容，英特尔将不得不面临来自四面八方的竞争。 * 目前，这些竞争者还不能真正算数，因为他们的芯片和个人计算机用户通常使用的软件并不兼容。
    • 一些业界人士已在大力宣扬价格低廉的“互联网设备”。
      • 这些简化了的计算机，依靠互联网上其他地方的大型集中式计算机来存储和集结数据，并随时向计算机用户传送所需要的软件和数据。
      • 有人提出，使用这种计算机的用户不再需要具备计算知识，因为在背后操纵大型计算机将成为可能。
      • 这种互联网设备中可使用简单便宜的芯片，这对英特尔的业务自然大为不利。
  • 英特尔公司的应对策略:
    • 不能违背计算的本质，廉价的微处理器常常运转缓慢，简单便宜的微处理器无法制作足以抓住眼球的信息内容。
      • 人们也可以使用25年前还很不错的电视机，它比现在的电视机可便宜多了；但是用户并不愿意使用过时的电视机和计算机，他们要求廉价，却不愿冒技术倒退的风险。
    • 个人计算机凭借它的完美功能和独特魅力足以灵活地适应这三个方面的需求。 *我认为他们购买计算机有两种用途：第一是用于处理用户自己的数据和个人应用；第二是通过集体网络或电话系统与其他计算机用户互通数据。 * 互联网的出现使计算机具备了第三种用途，即接收到其他计算机上的、由和你毫无关联的个人或组织制备或拥有的应用软件和数据。 * 最后这种用途在今天令人称奇，前景亦不可估量，但是它能够真正有效地代替前两种用途吗？我认为不能。我看这三个方面的应用将会合而为一，遍布这一领域。

• 威胁还是希望:

  • 互联网对英特尔的影响:
    • 互联网对英特尔来说是否意味着战略转折点？
      • 任何能对收入千亿美元的企业产生影响的东西都是不容小觑的。
    • 互联网是否以10倍速的方式改变了影响英特尔及其互补企业业务的因素？
      • 面对这张利弊表，我觉得我们的客户和供应企业都不会受到强烈的影响。
  • 英特尔对互联网的态度:
    • 英特尔会不会把留给当前某竞争对手的子弹转而用在将来某个更具威慑力的对手身上？
      • 直觉告诉我，不会。
    • 英特尔的旅伴名单会有变动吗？ *那些原是和我们竞争对手互补的企业，现在生产的软件既适用于以我们的芯片为基础的计算机，又适用于以其他芯片为基础的计算机。这使它们也与我们互补。 * 每天都有新的公司成立，利用互联网提供的机会开展业务。创造性的能源和资金纷纷倾注而入，其中许多是用来开发我们的芯片的新用途的。因此，我的旅伴数目将会增多，而不是减少。
    • 英特尔员工的反应:
      • 我们的员工是否会退出，或感到迷惑不解？
      • 我觉得不太可能。我们的许多员工一直在追踪互联网的发展变化，以研究人员的身份和畅销产品用户的身份做了大量调查研究和市场开拓。我们之中掌握这项技术者不乏其人。
    • 英特尔的战略矛盾:
      • 我们再检验一下有无战略矛盾。我们的言行是否统一？
      • 我们积极地使用万维网互通英特尔公司的信息，与这项业务分支中的关键人物始终保持联系，甚至还和那些提倡在现在就发展不用英特尔芯片的廉价互联网设备的人交换意见。我没有察觉到战略矛盾的迹象。
  • 我们该做的事:
    • 英特尔对互联网的态度和行动:
      • 英特尔认为互联网对英特尔来说利大于少，希望多于威胁。
      • 英特尔决定用商务环境评估报告的一半以上篇幅来讨论互联网问题。
      • 英特尔通过阅读、查找资料、走访其他公司和向专家求教等方式，深入了解互联网。
        • 我阅读一切可以阅读的文章，花费大量时间在与万维网相连的计算机上查找材料，了解竞争对手的情况和一些奇闻怪事。
        • 我走访其他公司，包括那些第一眼就被我认作敌人的公司。
        • 我还向自己公司里的专家求教如何改进互联网上的PC机。
      • 英特尔为高层管理者及销售人员开设了实践课程，使他们通过亲身体验获得关于万维网现状的第一手材料。 * 我们希望这门课程能够逐渐弥补他们知识背景上的空白，避免他们在人前直接表现出自己的无知。
    • 英特尔面临的挑战和解决方案:
      • 英特尔需要解决人员组成、组织结构和企业文化等问题，以适应互联网时代的变化。 *我们的人员组成有必要跟上时代，与新的环境更为协调。 * 我们有了无数的新旅伴，如过去和我们毫不相干的软件公司，正在为它们的产品升级换代的电信公司，还有广告公司、媒体公司和宣传产品的厂家，它们以前并未接触计算机世界，现在忽然意识到应该开始接触，从而希望学习我们的技术。 * 为了使公司内部问题简单化，我们必须重新考虑整个企业组织结构，对它加以修饰改进。
      • 英特尔设定第四个目标，把为互联网所做的相关工作背后的必要驱动力包含在内。
        • 设定这个目标之前，公司里出现了意见分歧，有些人认为我们应当把与互联网有关的事项归属在前三个目标范围之内。我的看法正好相反，认为应当把互联网独立出来，并使之与其他三个目标并肩同行，这样才能向整个公司宣传有关互联网的活动的重要性。
    • 英特尔对互联网设备发展的预测和准备:
      • 英特尔预测互联网设备可能会倒退，但相信不会顺应计算机的发展趋势。
        • 二三十年前，计算机的发展趋势就是从大型计算机向小型计算机传送智能。我不相信互联网会倒退回去顺应那种趋势。
      • 英特尔准备组织一批设计制造以英特尔芯片为中心组件的，质量最好的廉价互联网设备。
        • 我觉得应当在我们的市场潜力最大的时候走这一步，即组织一批设计制造以英特尔芯片为中心组件的，质量最好的廉价互联网设备。
        • 放手让这批人脱离我们的战略轨道，让他们当一当卡桑德拉。让他们及早告诉我们这项技术是否可行，告诉我们现在被我当作噪声的会不会实际上是个强烈的信号，它是否意味着：变化又出现了。

第十章 职业转折点

• 个人职业转折点的出现:

  • 环境改变会导致个人职业生涯的动荡

好的，继续整理第十章的笔记：

• 个人职业转折点的出现 (续):

  • 环境改变会导致个人职业生涯的动荡:
    • 1998年，亚洲各经济体经历了从飞速发展到突然逆转的巨大转变，影响了亚洲和世界其他地区无数人的工作。
    • 1998年将会出现价值10 000亿美元的并购活动，这个数字会极大地改变公司的雇佣结构，也许会改变100万人的命运。
    • 网络狂潮已经成长和加速，正在日益影响无数公司的运营方式，摧毁了现存的商业模式，创造了许多新的模式。
    • 对不同生活方式的渴望或者多年从事紧张工作的厌倦感，都能促使人们重新评估他们的需求和愿望。
      • 你自身思考和感觉的器官就是你的环境的一部分，这同你作为一个员工所处的外部环境一样。
    • 任何一种巨大的改变都能影响你的职业生涯。
  • 公司处理巨变的方式对个人职业的启示:
    • 公司处理巨变的方式可以应用到个人的职业中。
    • 如果环境的改变会引发公司的战略转折点出现，那么它们会导致这些公司职员更大的职业转折点出现。

• 你的职业就是你的生意:

  • 职业就像你的生意:
    • 每个人都是一个独立的生意人，职业几乎就是你的生意。
    • 你就是自己的首席执行官，负责市场力量、阻击竞争者、利用替代者。
    • 你的责任就是保护你的生意免受伤害，让自己处在可以从工作环境的改变中受益的境地。
  • 职业转折点及其影响:
    • 职业转折点是由工作环境中细微而深远的转变引起的，你的职业未来发展将由你做出的回应行动而决定。
    • 尽管那些行动不一定会造成你职业生涯的立即断裂，但是它们的冲击将会及时释放出力量，并产生持久而深远的影响。
  • 职业转折点的普遍性:
    • 职业转折点非常普遍，每个人都会面临。 *这个人曾经是一位银行家，他工作得非常开心，而且业绩突出。但是有一天，情况改变了，当他来到银行上班时，却发现银行已经被另一家更大的银行并购了。短期内，他失业了。 * 这次，这位老兄决定趁早行动。他一直对写作怀有极大的兴趣，并且也很有这方面的天赋。之前当银行家积累的金融知识，后来做股票经纪人，这方面的知识更加增强了。因此，他开始做一名商业记者，这是一份不太赚钱的工作，但是却不太可能被技术所取代。

• 如何应对职业转折点:

  • 警惕你所处的环境的改变，不要忽视了你公司运行的环境。
    • 当你得到这份工作时，即使你在内心深处知道它不可能是你剩余职业生涯中一直要做的工作，你仍然可能会为了公司而默默地放弃自己的福利。
    • 但是忽视了你公司运行的环境，就像一家大公司的首席执行官一样，你也可能会是最后一个知道潜在改变会对你职业产生影响的人。
  • 精神消防演习:
    • 对职业需要多一点点偏执。
    • 对生意中潜在的战略转折点更加警惕，提前进行精神消防演练以防万一。
    • 把你的警报系统打开，对你的职业需要多一点点偏执。
  • 敞开心扉，欢迎外部的评论和刺激。 *读报，参加行业会议，同其他公司的同行通过网络联系。 * 在可能与你相关的变革成为必然趋势之前，你或许会听到关于它的流言飞语。
  • 助人为乐的“卡桑德拉”:
    • 身处前沿的员工们，他们能够率先感受到潜在的变化，并且把战略转折点的最初消息带给首席执行官。
    • 在职业转折点中，“卡桑德拉”可能是关心你的朋友或者家人，他们身处不同的行业或者竞争环境之中，能够推测出你还没有感觉到的变革之风。
    • 当不同的消息源全都彼此得到了印证时，那就真该打起精神、加倍留意了。 * 新闻报道、业内谣言和公司流言，以及你的“卡桑德拉”全都彼此得到了印证时，那就真该打起精神、加倍留意了。
    • 设想一下，问问自己下面这些问题：
      • 这些轶闻暗示了变革可能会发生在你的身上吗？
      • 一个重要的改变怎样表明你的处境？
      • 你能从公司发布的商业信息中发现这种改变的蛛丝马迹吗？
      • 你能从公司的财务状况中预测到这种改变即将在你身上发生吗？
      • 你能向老板提出你的担忧吗？
      • 如果你受到了这种改变的影响，你会怎么做呢？
      • 你的公司受到行业变革影响的可能性有多大？
      • 那些行业变革对你的公司而言是暂时的挫折，还是长期行业重组的前兆？
        • 其中的区别非常重要，因为你的公司可以从前者中恢复过来，对你的职业不产生任何影响；然而，后者则会对你的公司产生持久性影响。
      • 考虑一下其他行业的发展可能会对你的工作引发的连锁反应。
      • 当一种新的机器或者计算机系统出现时，它是否会改变你所在部门的工作方式？
      • 你是否可以利用这种新技术像以前一样把工作做好？
      • 你对学会这种新方法是否充满信心？
      • 如果答案都是否定的，你应该怎么办呢？
      • 也许你所在的公司败给了竞争对手公司。这意味着什么呢？可能你所处的行业很好，但是所在的公司有问题？或者整个行业正在转变？
      • 提出并回答这些问题非常重要，因为你评判事情的标准随着环境而改变。
        • 如果你所在的公司正在败给竞争对手，那么你可以继续利用自己的技能，只是需要寻找一种方式从这艘沉船上逃走，跳到一艘更可能成功驾驭竞争海域的船上。
        • 另一方面，当这个行业发生了根本变化，而你却不改变自己的技能时，那么你在获胜和失败的公司中都不会有立足之地。这种情况确实可以归为职业转折点。
  • 培养不断质疑工作环境的习惯:
    • 通过审视隐含在日常工作中的默许假设，你识别和分析变革的能力将得到磨炼。
    • 也就是说，要养成对自己工作环境进行自我内部讨论的习惯。
  • 时间就是一切:
    • 职业转折点的时间观念:
      • 成功驾驭职业转折点取决于时间观念。
      • 你能发现一些事情可能在发生改变的预兆吗？你已经预料到了一个改变并且为它做好了准备吗？还是你要一直等到迹象确凿无疑时才会采取行动呢？。
    • 应对职业转折点的战略和应对公司转折点的战略的区别在于，前者更受情绪的影响。
      • 你可能花费很多心血才做到了目前的职位。更为重要的是，你已经对自己职业生涯的提升寄予了希望。当有迹象表明你的职业轨迹出现下滑时，你的整个身心都会试图否认这种情况。
    • 职业转折点的否认:
      • 否认可能来自两种完全不同的源头：成功的惯性和对变革的恐惧。
      • 如果你已经在职业生涯中非常成功，那么成功的惯性可能会阻止你认清危险。
      • 如果你只是犹豫不决，害怕变革，害怕放弃你已经取得的成就，那么你可能就会不愿意去认清现实处境。
      • 任何一种否认方式都需要你付出时间，导致你在转折点或者转折点附近错过行动的最佳时刻。
      • 在现存工作的良性发展阶段——也就是一切进展很好时做出改变，比你在职业开始下滑时做出同样的改变要痛苦得多。
    • 利用职业转折点的重要性:
      • 如果你是第一个利用职业转折点的人，你就可能在新工作中找到最好的机会。
      • 简单地说，早起的鸟儿有虫吃，晚来的只有残羹剩饭。
  • 为了改变而锻炼:
    • 为了改变而锻炼:
      • 设想自己身处不同的角色，尝试了解这些角色，同扮演这些角色的人谈谈，问自己一些相关的问题，问问自己如何才能胜任这些角色。
      • 为了大改变而训练自己的头脑。
    • 试验是为了改变而做准备的关键方法: *试验可能有许多不同的方式，可以是第二职业的兼职，也可以是回到学校做兼职，或者你可以向当前的公司提出要求，接受全新的工作。 * 在试验时，要避免随意行动，不要盲目采取措施，不要仅仅是为了朝着同你正在做的事情的不同方向前进。 * 通过对发生在你身上的变革的性质的理解来引导自己，这样一来，这种试验就会推动着你朝着一个方向前进，帮你解决那些变革带来的问题。
    • 把你想要实现的东西形象化:
      • 问问自己下面这些问题：
        • 你认为你所在行业的特性在一两年后会是什么样的？
        • 这是你想从事的行业吗？
        • 你工作的公司在这个行业中处在成功的有利处境吗？
        • 你需要什么技能来促使你在职业生涯中取得新进展？
        • 对于你想实现的职业成就，是否有人为你树立了榜样呢？
    • 清晰和信念是穿越职业死亡之谷的法宝: *清晰是指对你职业生涯的走向有明晰而又准确的认识：明白你的职业生涯将是什么样的，同时也知道不应该是什么样的。信念是指你穿越职业死亡之谷的决心，出现在职位的另一方面，符合你已经确定的标准。 * 当一个公司穿越死亡之谷时牵涉到对战略转折点的驾驭，首席执行官要对新行业的前景做出清晰的描述，率领公司全体同人共同穿越谷底。作为你自己职业的首席执行官，你也必须为自己提供愿景和承诺。
    • 抓住职业转折点并取得成功的最好机会:
      • 你必须硬着头皮承认，要把你的职业支持体系、经验和自信恢复到以前的同样水平需要一段时间。
      • 你将失去的支持体系的一部分就是身份——一个品牌——公司给你的东西。无论你加盟一家公司或者独自创业，你都必须放弃一个身份，重新打造一个新的。这需要时间和精力，当然，也将测验出你的勇气。但是它也将给你一种独立感和自信感，这将帮你应对不可避免的下一个职业转折点。

• 一个新世界:

  • 职业转折点的挑战与机遇:
    • 职业转折点需要充分利用所有资源、理解新世界的决心、调整技能以适应新世界的能力，以及应对变革的恐惧和焦虑的坚决。
    • 职业转折点类似于移民到一个新的国家，需要适应新的习惯、语言以及新的危险和不确定性。 *你打好包，离开了一个熟悉的环境，这里的语言、文化和人你都耳熟能详，无论好的、坏的，你都能够预测到。 * 你来到一个新的地方，面对着新的习惯、语言以及新的危险和不确定性。
  • 如何应对职业转折点:
    • 不要抱怨事情本身，把它们永远不会再回到过去了，全身心投入适应新世界、学习新技能、塑造周围环境上。
    • 旧世界仅存有限的机会或者完全没有，而新世界则为你提供了一个灿烂的未来，值得你为之冒险。

第十一章 生命转折点

• 作者接到泌尿科医生电话，得知自己患前列腺癌。

  • 医生告诉作者，他的前列腺主要是在右侧，左边也有一丁点儿，属于中度扩张性的那种，但幸运的是，它已经转移的可能性极小。

• 我的第一次PSA:

  • 我的第一次PSA检查:
    • 我的PSA检查结果为5，而正常值是0～4。
      • 体检包括了一系列血液测试，除了一项结果以外，所有指标都正常。
      • 那是一项叫作PSA(前列腺特效抗原)的检查，我的检查结果为5，而据实验室计算机提供的正常值是0～4。
    • 医生给出的结论是：“这偏高了点儿，多半没什么大不了的，但我认为你得去找个泌尿科医生看看。”。
  • 女儿和医生的讨论:
    • 女儿告诉了自己的一个医生朋友，这位医生刚刚发表了一篇讨论体检中使用PSA的利弊的长篇论文。
    • 我女儿问我是否愿意和他谈谈，我说当然愿意。
  • 不谈不知道:
    • PSA检查的争议性:
      • PSA检查测量的是可同时被正常前列腺和前列腺中癌变组织释放的物质。
      • 健康腺体的PSA值少有例外，因此高于PSA正常值可以作为前列腺癌的警报。
      • 告诉一个人他的PSA值偏高将导致他进行一系列越来越复杂、越来越痛苦的确诊检查。
      • 一旦被确诊为癌，患者将不得不做出一系列艰难的选择。
    • 前列腺癌的死亡率:
      • 所有死于其他原因的男人中有半数人的前列腺中有癌变组织。
      • 前列腺癌的死亡率之所以如此低，是因为大多数前列腺癌并不是扩散性的。
    • 治疗方案的选择:
      • 所有的治疗方案都不怎么样，最为常见的办法是手术切除。
      • 手术切除就是说得切掉整个前列腺体，然后再重建相关的内脏器官。
      • 这是一个大手术，恢复期会很长并且副作用相当多。
    • PSA作为肿瘤大小的标志:
      • PSA是肿瘤大小的标志，我的数字5意味着我的肿瘤有一块方糖那么大。
      • 我试着想象自己身体里有一块方糖大小的肿瘤，这让我不寒而栗。
  • 作者的PSA检查经历:
    • 作者重测了一遍PSA，结果并未出现一个不同的值。
      • 一个值是6.0，另一个是6.1，看起来那块“方糖”还在长大。
    • 作者去看了一个泌尿科医生，活检的结果呈阳性。 * 他先用手指检查我的前列腺(这叫作手指直肠检查)，并没发现什么。但因为有PSA值在，他一周后给我做了回活组织检查(不是令人舒服的一次经历，但也谈不上可怕)。

• 调查研究:

  • 泌尿科医生的建议和治疗方案:
    • 医生建议手术，并认为手术最有可能除掉肿瘤。
    • 医生列举了手术可能引起的并发症，但又保证说：“别担心，对付每种并发症我们都有一手儿。”。
    • 医生建议做骨扫描和MRI检查，检查结果均为阴性。
      • 骨扫描寻找转移的迹象，MRI寻找转移到腹部的迹象。
  • 作者的调查研究和发现:
    • 作者开始阅读最原始的文献，准备从阅读最原始的文献入手。
    • 作者从我买的那本前列腺癌患者写的书上抄下第一批书名，由我妻子到斯坦福大学借回来。
    • 作者通过阅读医学论文，总结论文中的数据，或将不同文章中的数据进行比较。 *白天，我打电话预约看医生。这真是一桩苦差事。那些医生总是不在，而等他们打回电话的时候，我又总在开会，因此预约一次总要打六七个电话才行。 * 晚上，我阅读医学论文，总结论文中的数据，或将不同文章中的数据进行比较。当有什么新的参考文献引起我的兴趣时，我就让我的妻子下次去图书馆的时候给我捎来。
    • 作者发现每一个医学专业都说自己的方法是最好的。
      • 我听了一个名为“向前列腺癌宣战”的多学科医学会议的录音。我可以感觉到贯穿全会的、隐藏在表面客套下的那种强烈的相互间的不以为然。
  • 作者的结论和决定:
    • 作者意识到自己得自己来做这项跨专业的研究。
      • 患者的身家性命依赖于思想的交流，而不是这种孤芳自赏。

• 我的收获:

  • PSA检查对前列腺癌领域的影响:
    • PSA检查使前列腺癌的诊断比用其他方法提前了5年。
      • PSA检查使我们可以更早地进行治疗。
    • PSA测量复发率，从而比较不同治疗方案的效果。
      • 过去通常需要10年以上才能用DRE等临床手段查出复发情况，现在由于PSA可以早得多地发现复发现象，人们对各种疗效的了解过程大大加快了。
  • 手术治疗前列腺癌的优缺点:
    • 手术治疗前列腺癌在PSA较低的情况下效果最好。
      • 我的PSA值为6，肿瘤主要位于前列腺内的一侧，活体检查为中度扩张性。当我把我的一套检查结果放到表中相应位置上时，它显示出我的囊外扩散可能性，正好是60%左右。
      • 如果我没有出现囊外扩散的话，数字表明假设给我做手术的医生很棒，我10年内的复发率只有15%。
    • 手术治疗前列腺癌可能会有严重的后遗症。
      • 据写论文的医生所言，后遗症并不可怕。但我还读了一篇直接询问病人得来的报道，却发现关于失禁和阳痿的情况要严重得多。
  • 体外放疗治疗前列腺癌的优缺点:
    • 体外放疗的副作用比手术小，但疗效是另一个问题。 * 因为大多数泌尿科医生都先入为主地认为手术效果最好，所以要想了解放疗的疗效就特别难。
    • 在肿瘤早期进行放疗的疗效也越来越好。
      • 我读了一篇把放疗结果与病人最初PSA值进行对照的论文。当我把放疗结果和手术结果的数据放到一起，尽量使它们的原始PSA一一对应时，我发现疗效相差并不多，至少手术后5年是这样的。
  • 放射技术治疗前列腺癌的优缺点: * 放射技术治疗前列腺癌的复发都不在原发区。
    • 这意味着就算癌变复发了，它也不会出现在前列腺处而是身体别处的某个部位。
      • 放射技术治疗前列腺癌的副作用可能较小。
    • 如果能大量地杀死癌细胞而将辐射对邻近器官的影响减至最小，从理论上讲，患者就能得到最好的疗效，产生最少的副作用。
  • 其他治疗前列腺癌的方法:
    • 冷冻术治疗前列腺癌的效果不明显，副作用大。 * 我找不到任何确凿的疗效记录，而且它的副作用似乎不在手术之下。
    • 服用某种睾丸抑制激素可以使肿瘤收缩，从而提高疗效。
      • 激素自有其副作用，虽说是暂时的，但我还是开始轻度拉肚子并且性欲全无。

• 作者的个人治疗决策:

  • 作者最终选择了“聪明弹”放疗技术。
    • “聪明弹”放疗技术使人可以计算并控制放射性种子在体内的时间，从而最终使得辐射的威力正好与肿瘤的大小、形状和位置相符。
  • 作者对不同治疗方法的看法:
    • 有时癌症会随着时间的流逝再度出现，不论是用哪种疗法，每一种疗法的效果差别都不会很大。

• 我的决定:

  • 作者的自行车旅行和决策过程:
    • 作者在自行车旅行中思考问题，想法越来越清晰。
      • 每天骑几个小时车的感觉真不错，这让我暂时远离了那些烦人的数据。
      • 当我把这些想法写在纸上，看上去就像一张资产负债表。
    • 作者总结出如果肿瘤在前列腺内部，就去做手术；如果肿瘤转移了，就采取结合放射疗法。 * 数据表明两者概率相当。
  • 作者对手术和放疗的考虑:
    • 外科医生爱出的反对放疗的一张牌是长期效果，但作者认为手术和放疗的可比数据充其量不过10年。
      • PSA值出现至今不过才10年，因此依我看，手术和放疗的可比数据充其量不过10年。
    • 作者认为即便是在他看来更胜一筹的结合放疗也只能多给他10年的健康，这简直比出钱买10年的缓刑还贵。 *我做事情有一个原则：往前要了解到10年以前，往后要了解到10年以后。 * PSA值出现在过去10年中，而它正在改变着前列腺癌的诊断与治疗。 * 因此我推测，往后10年里将发生一些重大的事情。
  • 作者的决定:
    • 作者决定用他自己的表格赌一把，预约了几周后接受高剂量放疗。 * 旅行进行到一半的时候，我打电话预约了几周后接受高剂量放疗。

• 治疗:

  • 接受MRI检查并确定治疗方案:
    • “聪明弹”医生建议再做一次更细致的MRI。
      • 大学医院正在试验一种新技术，可以把一种化学物质注射到体内，使其与MRI机的磁场发生反应而在前列腺表面形成红点勾画出肿瘤图像。
    • 通过MRI看到肿瘤的位置，大小为方糖那么大。
      • 看起来我的肿瘤没有扩散到囊外。
  • 前列腺癌手术过程:
    • 手术过程中，医生在我的前列腺上插了16根空心针。
      • 手术是由一个放射科医生和一个泌尿科医生共同完成的，后者的责任是把空心针插入正确的位置。
    • 手术后，我被推进了一个CT扫描仪，以进一步检查针的位置。
      • 他们取出了所有的针之后，我的医生十分高兴地向我表示祝贺：“您可以出院了。”。
  • 体外放疗阶段:
    • 体外放疗共做28天，每天只不过几分钟的事儿。 * 每个工作日的早上7∶30我都得赶到附近的医院，脱衣服，做放疗，穿衣服，然后去上班。
    • 放疗做了一周以后，正如他们预测的那样，我每天下午开始觉得疲倦。我就每天下午4点下班，而不像通常是6∶30或7点。
    • 到了家，我睡上个把小时，然后起来，打开计算机，把一天的工作做完。
    • 有时下午较晚的时候有会，我就去附近的旅馆开个房间，睡上一个小时，再精神抖擞地回办公室开会。
    • 放疗后3周，我将在瑞士日内瓦召开的电信’95大会上发言。
      • 发言稿的准备很不容易，而且这是我职业生涯中最重要的一次演讲。
    • 在电信’95大会和其他活动的间歇，我游览了欧洲。全过程中，我身体的各个系统工作正常，一切都和以前一样。
  • PSA值检查的必要性:
    • 放疗后，每过一段时间我都得面对一次PSA值检查的威胁。
    • 尽管疗效不错，至少从情感上它也将提醒我，事情已经不可能完全“和从前一样”了。

• 经验之谈:

  • 前列腺癌的治疗经验:
    • 肿瘤总是要长大的，应及早采取有效措施加以解决。 *以作者为例，采取了荷尔蒙加高剂量植入辐射加外部辐射的方法。 * 对其他人，如参议员多尔和施瓦可夫将军，则是手术比较有效。
    • PSA值检查是上帝赐的礼物，给了你能得到的最宝贵的东西——时间。
      • 不能因没有完美的治疗方案就该否定做PSA值检查的意义。
      • PSA只是在时间上早些罢了。
    • 每个中年男人都完全有必要定期进行PSA值检查。
      • 基于有些前列腺癌发展得很快，建议把检查周期定在一年。
      • 你应该像熟知你的胆固醇指标一样了解你的PSA值。
  • 前列腺癌的诊断困境:
    • 在这个领域里没有好的把关人，不能过分相信你的全科医生或泌尿科医生。 *前列腺癌的领域非常复杂和多变，全科医生可能无法给出最佳建议。 * 泌尿科医生会偏向于手术，因为他们是外科医生，手术是他们最了解的。
    • 正确的答案只有在医生比较了各种不同治疗方案之后才能得到。
      • 做到这一点，最好的方法是做比较性的工作。
    • 医生应该向病人提出对医治前列腺癌的各种选择。
  • 自我管理的重要性:
    • 如果你自己管理自己的投资，那么我想你也应该自己管理自己的生命。
    • 做做调查研究，得出自己的结论，别把任何人的话当成圣经。
    • 对刚入门的人来说，先找出你的情况在Johnskin表中对应的位置。
    • 每位患者都别无选择地面临这样一种状况，需要自己管理自己的生命。