原则

《原则》笔记概要

本书分为三个部分：

第一部分：我的历程 讲述了瑞·达利欧的个人成长经历、投资生涯以及桥水基金的创立和发展历程，重点强调了他从错误和弱点中总结出的原则。涵盖了他从儿时送报纸到成为世界顶级投资人的整个过程，其中穿插了多次市场波动、经济危机以及个人和公司的重大挑战，以及他是如何应对这些挑战并从中学习的。

第二部分：生活原则 阐述了瑞·达利欧总结的普适性的生活原则，强调拥抱现实、直面问题、头脑极度开放、持续学习和进化的重要性。这部分内容的核心是五步流程：设定目标、发现问题、诊断问题、设计方案、执行方案。

第三部分：工作原则 将生活原则应用于工作和组织管理中，介绍了桥水基金的企业文化、用人原则、决策机制和公司治理，重点阐述了创意择优、极度求真、极度透明等核心概念。

第一部分：我的历程

1. 我的探险召唤 (1949—1967年)

• 个人成长经历： 出生于中产阶级社区，父亲是爵士乐手，母亲是家庭主妇。学习成绩差，不喜欢上学，喜欢追求女孩。8岁开始打工，做过送报员、铲雪工、球童、餐馆服务员、百货商店理货员等。
• 投资经历： 12岁开始用做球童挣的钱炒股，第一笔投资是东北航空。通过阅读《财富》世界500强年度报告学习投资。当时股市持续攀升，投资看似简单，流行“成本平均策略”。
• 生活态度和价值观： 喜欢玩耍和追求女孩，独立思考，为赢得奖赏甘愿冒险。对平庸的恐惧大于失败，认为“糟糕的事至少给生活增加了滋味”。高中毕业纪念册上引用梭罗名言：“如果一个人和同伴的步调不一致，也许因为他听到的是不同的鼓点。让他跟着他听到的音乐前行吧，不管节奏是迟缓还是激越。”

2. 跨越门槛 (1967—1979年)

• 投资经历 (1967-1979)： 这段时期资产价格经历大幅下跌。作者在股市走低时持续亏损，但坚持买入直到弄清问题所在。
• 对股价的认识： 股价反映预期，实际结果好于预期则上涨，反之下跌。大多数人受近期经验影响产生偏见。
• 学习经历： 大学主修金融，从同学那里学习大宗商品期货知识。1968年开始学习“超觉冥想”，认为冥想有助于清晰思考。
• 生活经历： 生日号码被抽中差点被征兵入伍，但因低血糖症免役。1971年大学毕业并被哈佛商学院录取。1971年8月15日尼克松总统宣布美元与黄金脱钩，美元大跌。1974年12月个人生活触底。1977年结婚。
• 投资理念和方法： 当所有人想法一致时，押注于此容易犯错。所有行为都有大致相称的后果，并引起反向反应和市场反转。通过理解市场动态为客户提供风险管理咨询。将复杂系统设想为机器，找出因果关系，编写原则并输入计算机辅助决策。
• 职业生涯： 1975年创办桥水。曾在希尔森公司短暂任职，该公司多次易名和收购。
• 投资业绩： 帮助客户赚取利润，例如雷恩加工通过投机交易获利超过主营业务。为牲畜饲养者提供对冲成本和产品价格关系的策略，锁定利润率。

3. 我的低谷 (1979—1982年)

• 1979-1982年经济危机: 宏观市场波动加剧，尤其在1971年金本位制结束后。1979-1982年经历了自大萧条以来最大的经济/市场波动，利率和通胀剧烈波动，股票、债券、大宗商品和外汇市场动荡，失业率高涨。
• 白银过山车: 邦克·亨特大量购入白银对冲通胀，作者预测美联储将收紧货币供应，建议其退出，但邦克·亨特未听从，最终破产。
• 扩大团队: 保罗·科尔曼加入桥水，两人挑战彼此的想法，共同探索市场。
• 大萧条预警: 作者预测美国经济将走向萧条，原因是债务增长过快，银行向新兴国家大量放贷。作者持有黄金和债券对冲风险。
• 人生最惨重失利: 美国经济复苏，股市大涨，作者预测失误，损失惨重。认识到自身不足，开始改变投资方法。
• 找到克服投资问题的方法: 承认并接受弱点才能做出改变。从“我是对的”转变为“我怎么知道我是对的”。学会平衡风险，保持开明心态，接受不同意见，逐步归纳和测试普适原则，并将其系统化。

4. 我的试炼之路 (1983—1994年)

• 创业初期困境: 几乎破产，但逐渐培养新客户，恢复收入，组建新团队。
• 计算机辅助决策: 使用计算机分析经济数据，并通过系统化处理历史数据改进决策规则。
• 业务范围扩大: 从咨询服务到管理企业风险，再到出售打包研究服务（包括《每日观察》、电话会议、研究报告和季度会议）。
• 复兴桥水: 开始接受外部投资，成为全球表现最优秀的美国债券管理者。为世界银行制定在现金和20年期美国国债之间转换的策略。赢得美孚石油和辛格公司的资金账户。
• 桥水中国合作伙伴: 在中国成立联合控股的商业银行，但最终关闭，因为同时运营两家公司过于困难。
• 家庭和大家庭: 家庭、同事和工作都非常重要。出差时会带上孩子。桥水和家在同一栋房子里。与鲍勃·普林斯是亲密的合作伙伴。
• 经济与市场动荡: 1987年“黑色星期五”之前做空股票。1988年技术性过滤系统造成损失。
• 投资的圣杯: 发现拥有15-20个良好、互不相关的回报流可以降低风险而不减少预期收益。与鲍勃和丹总结最佳决策规则。
• 国际化和新理财方式: 成为第一家为机构投资者服务的货币外包管理人，并创造其他新型理财方式。
• 系统化错误教训: 与团队一起公开讨论问题和分歧，总结改进方法。与罗斯一起编写交易部门的“错误日志”，并在桥水推广使用。
• 人事管理问题: 鲍勃、吉赛尔和丹反馈作者的管理方式存在问题。开始反思并寻求改进。
• 工作原则: 开始书面记录工作原则，作为相处规范和处理新情况的指导。

5. 终极恩惠 (1995—2010年)

• 桥水发展: 从42名员工、41亿美元资产发展到管理资金超过320亿美元。
• 投资原则: 市场博弈、独立思考、犯错、分析错误、找出根本原因、设计新方法、系统化落实、犯新错误，循环往复。
• 通胀挂钩债券和风险平价: 为洛克菲勒基金会提出杠杆化的外国通胀挂钩债券加上美元对冲的投资组合。与丹·伯恩斯坦发现通胀挂钩债券这一全新资产类别。
• 全天候资产组合: 创造一种在各种环境下都能表现良好的资产配置组合，最初自己投资，后来为威瑞森等客户管理，资金规模达到近800亿美元。
• 管理理念: 管理者最大的成功是组织其他人在没有你的情况下把事情做好。
• 对桥水的管理反思: 认为自己没有取得最高水平的成功，因为很多职责无法下放。
• 人机合作: 相信正确的人彼此合作并与计算机合作是成功的关键。
• 未来展望: 希望卸任CEO，成为顾问，继续投资管理工作，并体验生活。

6. 回报恩惠 (2011—2015年)

• 人生转型: 从依赖他人学习到他人依赖自己工作，再到自由体验生活。
• 继续担任顾问: 认为彻底退出能让新领导层自由发展，但逐步交接更负责任。
• 塑造者的特性和原则: 塑造者提出独特愿景并实现，例如乔布斯、马斯克、贝佐斯等。塑造方式包括发明和管理，两者兼备者最罕见。
• 系统化创意择优: 相同类型的人在相同情况下会产生相同类型的结果。计算机能更有效地把人和成果联系起来。
• 预见欧洲债务危机: 通过分析预测欧洲债务危机，并试图说服决策者采取措施。
• 英雄和恩惠: 英雄通过一系列步骤成为英雄，最大的回报是“恩惠”，即成功秘诀。晚年更关注传授经验，即“回报恩惠”。
• 慈善事业: 受儿子麦修在中国孤儿院做义工的启发，开始关注慈善。认为钱不够做所有想做的事，把捐助视为投资，希望产生高慈善回报。优先支持可持续性社会事业。思考慈善机构的规模和管理机制。制定慈善工作的原则和政策。

7. 最后一年和最大的挑战 (2016—2017年)

• 转型困境: 桥水的投资部门表现良好，但其他部门退步。
• 管理分歧: 与格雷格·詹森和艾琳·马瑞在公司管理上存在分歧。
• CEO 更迭: 格雷格·詹森辞去CEO，专注于CIO工作。作者与艾琳·马瑞成为联合CEO，进行结构性改革。
• 反思和期待: 后悔让格雷格同时担任CEO和CIO。对格雷格的未来充满信心。
• 治理问题的新理解: 让胜任的人担任CEO，并建立有效的治理机制。
• 治理实践: 建立新的治理体制，确保桥水保持独特的文化和高标准，并能在必要时更换管理层。
• 人生转型和期待: 2017年传授知识，期待自由地生活。

8. 从更高的层面回顾

• 观点转变: 从初期紧张焦虑到平静严谨地应对类似情境。
• 历史的普遍性: 认识到大多数事情都有人经历过。
• 现实的理解: 把现实视为一部永动机，原因和结果循环往复。
• 痛苦的理解: 把痛苦视为学习的提醒，学会喜爱痛苦。
• 成功的理解: 成功人士也会犯错，成功的满足感来自奋斗。
• 生活的理解: 基本需求最重要，过与性格相适应的生活最幸福。
• 原则的理解: 良好的原则至关重要，希望将所学传递给他人。

第二部分：生活原则

拥抱现实，应对现实

• 将生活想象成游戏，每个问题都是待解之谜。解谜获得宝石（原则），避免未来同样的问题。收集宝石提升决策水平，进入更高游戏等级。
• 游戏中有各种情绪，既可能帮助也可能伤害你。调和情绪和逻辑，才能做出更好决策。
• 做一个超级现实的人，欣赏所有现实（包括严酷的现实），鄙视不现实的理想主义。
• 梦想+现实+决心=成功的生活。追求梦想给生活带来韵味，但伟人扎根于现实。
• 真相（对现实的准确理解）是良好结果的根本依据。当真相与愿望不符时，大多数人抗拒真相。
• 做到头脑极度开放、极度透明，对快速学习和有效改变至关重要。学习是实时反馈循环：做决定，看结果，改进理解。头脑开放增强反馈循环效率，让你和他人清晰地看到你的行为和原因。
• 头脑越开放，越不自欺，越能获得诚实反馈。
• 极度透明可能招致批评，但若不能坦然做到极度透明，就无法学习。
• 不要担心他人看法成为你的障碍。以你认为最好的方式行事，并开明地思考反馈。
• 观察自然，学习现实规律。大自然展示所有现实规律，理解规律才能利用规律促进进化，实现目标。
• 人类独特能力：从更高维度看待现实，并总结理解。其他物种遵循本能，只有人类能超越自身，在环境和时间中看待自身。
• 采用自下而上的视角，观察具体情况与理论是否相符。
• 从自然的角度观察事物，自然比人类更聪明。
• 进化是生命最大的成就和回报，出于本能，希望把事情做得更好，创造和改进技术。
• 自然充满个体生物，各自以符合自身利益的方式行动，却构成美妙运转、不断进化的整体系统。进化创造了：a) 促使个体追求自身利益并最终使整体进步的激励和互动机制；b) 自然选择过程；c) 快速的试验和适应。
• 意识到你既是一切又什么都不是，并决定你想成为什么样子。个体的人既是一切又什么都不是。我们对自己来说是一切，但从自然视角来看又微不足道。每个人只是70亿人类之一，人类只是1000万物种之一……我们渺小短命，但又本能地希望有意义，希望进化。所有个体意义的总和才是宇宙进化的推动力。问题是我们有多重要，以及如何进化。
• 理解自然提供的现实教训：
  • 把你的进化最大化：人类独特的逻辑、抽象、高层次思考能力让我们可以反思自身，引导进化。
  • 记住“没有痛苦就没有收获”：我们天生想要进化，其他东西无法维持快乐。痛苦是大自然的提醒，让我们清醒，帮助我们进步。
  • 自然的一项根本法则是，为了赢得力量，人必须努力突破极限，而这是痛苦的。多数人本能地躲避痛苦。
  • 痛苦+反思=进步：以正确的态度对待痛苦，痛苦是进步的提示。养成习惯，面对痛苦时反思而不是躲避，你将能够快速学习和进化。
  • 考虑后续与再后续的结果：过度重视直接结果而忽视后续结果，将难以实现目标。
  • 接受结果：生活提供很多决策和恢复的机会，只要处理得好，就能拥有美好生活。有时无法控制的因素会影响生活质量，但大多数时候，只要以正确方式应对，最差情况也能扭转。
• 从更高的层次俯视机器：
  • 人类拥有独特的从更高层次俯视的能力，这不仅适用于理解现实和因果关系，也适用于俯视自身和周围的人。
  • 把自己想象成在大机器里运转的小机器，并明白你有能力改变你的机器以实现更好的结果。你有你的目标，你实现目标的方式是你的机器。它包括设计（必须做的事）和人（由谁来做）。通过比较结果和目标，确定如何改进机器。
  • 区别作为机器设计者的你和作为机器中工作者的你。对人来说最难的事情之一是客观地看待自身，成为机器的设计者和管理者。大多数人一直把自己看作机器中的工作者。
  • 大多数人犯下的最大错误是不客观看待自己以及其他人，这导致他们一次次地栽在自己或其他人的弱点上。成功的人能超越自身，客观看待事物，并管理事物以塑造改变。

2. 用五步流程实现你的人生愿望

1. 有明确的目标:

   • 排列优先顺序，选择你追求的目标。
   • 不要混淆目标和欲望。目标是你真正需要实现的，欲望是你想要的但会阻止你实现目标的。
   • 调和你的目标和欲望，明确你真正想要的东西。
   • 不要把成功的装饰误认为成功本身。
   • 永远不要因为你觉得某个目标无法实现就否决它。
   • 谨记伟大的期望创造伟大的能力。
   • 如果你拥有灵活性和自我归责，几乎没有什么能阻止你成功。
   • 知道如何对待挫折和知道如何前进一样重要。

2. 找出问题，并且不容忍问题:

   • 把令人痛苦的问题视为潜在进步机会。
   • 不要逃避问题。
   • 要精准地找到问题所在。
   • 不要把问题的某个原因误认为问题本身。
   • 区分大问题和小问题。
   • 找到问题后，不要容忍问题。

3. 诊断问题，找到问题的根源:

   • 先把问题是什么弄明白，再决定怎么做。
   • 区分直接原因和根本原因。
   • 认识到理解人(包括你自己)的特性，有助于对其形成合理预期。

4. 规划方案:

   • 前进之前先回顾。
   • 把你的问题看作一部机器产生的一系列结果。
   • 谨记实现你的目标通常有很多途径。
   • 把你的方案设想为一个电影剧本，然后循序渐进地思考由谁来做什么事。
   • 把你的方案写下来，让所有人都能看到，并对照方案执行。
   • 要明白，规划一个好方案不一定需要很多时间。

5. 坚定地从头至尾执行方案:

   • 规划做得再好，不执行也无济于事。
   • 良好工作习惯的重要性常被大大低估。
   • 建立清晰的衡量标准来确保你在严格执行方案。
   • 谨记：如果你找到了解决方案，弱点是不重要的。
   • 每个人都有弱点。
   • 考察你犯错误的类型，并识别你通常在五步流程中的哪一步上做得不好。
   • 每个人至少有一个最大的弱点阻碍其成功，找到你的这个弱点并处理它。
   • 理解你和其他人的“意境地图”与谦逊性：
     • 有的人很擅长自己把问题和解决办法搞明白，这样的人拥有良好的“意境地图”。
     • 还有一些人比其他人更谦逊，头脑更开放。
     • 既头脑开放又拥有良好“意境地图”的人是最强大的。

3. 做到头脑极度开放

• 认识你的两大障碍：

  • 自我意识障碍：潜意识里的防卫机制，使你难以接受自己的错误和弱点。
  • 思维盲点障碍：你的思维方式有时会阻碍你准确看待事物。

• 奉行头脑极度开放：

  • 头脑极度开放的基础是一种真诚的担忧：你在决策时看到的情况也许并不是最符合事实的情况。
  • 头脑极度开放是一种能力：有效地探析各种不同的观点和不同的可能性，而不是让你的自我意识或思维盲点阻碍你。
  • 奉行头脑极度开放，较低层次的你就无法控制你，而始终是较高层次的你在观察和考量所有不错的选择，做出最佳决策。

• 领会并感激：深思熟虑的意见分歧：

  • 在深思熟虑的意见分歧中，你的目标不是让对方相信你是对的，而是弄明白谁是对的，并决定该怎么做。
  • 和可信的、愿意表达分歧的人一起审视你的观点。

• 识别你应当注意的头脑封闭和头脑开放的不同迹象：

  • 头脑封闭的人不喜欢被挑战，更关心是否被理解，而不是理解其他人。
  • 头脑开放的人更愿意提问，并真诚地想要理解不同的观点。

• 理解你如何做到头脑极度开放：

  • 经常利用痛苦来引导自己进行高质量的思考。
  • 将头脑开放作为一种习惯。
  • 认识自己的思维盲点。
  • 假如很多可信的人都说你正在做错事，只有你不这么看，你就要想想自己是不是看偏了。
  • 冥想。
  • 重视证据，并鼓励其他人也这么做。
  • 尽力帮助其他人也保持头脑开放。
  • 使用以证据为基础的决策工具。
  • 知道什么时候应当停止为自己的观点辩护，信任自己的决策程序。

4. 理解人与人大不相同

• 人类大脑的复杂性和差异性： 人类大脑由大量神经元和复杂的连接构成，新生儿的大脑就包含了数亿年生物进化累积的成果。所有脊椎动物的脑都拥有类似的构造和功能区域，但又进化得很适应各自的需求。
• 人类大脑的进化史： 人脑的进化史是从本能、关注自身发展为更抽象、更关注普遍的事物。
• 人类大脑的主要斗争： 意识与潜意识在不断斗争，最常发生的斗争是情绪和思考的斗争。
• 善择你的习惯： 习惯由大脑底部的基底核驱动。坚持友善地训练“较低层次的你”，以养成好的习惯。
• 理解右脑思维和左脑思维的差别： 左脑按顺序推理，分析细节；右脑思考不同类别，识别主题，综合大局。
• 理解大脑可以改变的程度： 我们可以学习新知识、新技能，也可以学习改变思维倾向。
• 认识自己和他人的特性：
  • 人与人之间的思维方式存在差异，心理测试可以帮助我们了解人的特性 (MBTI、职场人格量表、团队倾向简表、分层系统理论)。
  • 不同特征经常可以组成可识别的类型。
  • 无论你要实现什么目标，让合适的人各司其职以支持你的目标，是成功的关键。
  • 把具有互补性特征的人搭配在一起，创建最适于完成任务的团队组合。
• 管理你自己，并协调其他人实现你的目标： 你最大的挑战是让深思熟虑的较高层次的自我管理情绪性的较低层次的自我。

5. 学习如何有效决策

• 决策的重要性和挑战： 大部分日常决策是潜意识性过程，比通常认为的要复杂。

• 决策的基本流程： 决策过程分两步：先选择作为决策基础的知识（包括相关事实和对因果机制的理解）；然后根据这些知识来确定行动计划。

• 把了解做好：

  • 对现实形成准确、完整的认识需要两件事：能够准确综合分析，知道如何综合考虑多个层级。
  • 综合分析眼前的形势：决定问谁很重要；不要听到什么信什么；所有东西都是放在眼前看更大；不要夸大新东西的好处；不要过度分析细节。
  • 综合分析变化中的形势：始终记住改善事物的速度和水平，以及两者的关系；不必过于精确；谨记“80/20法则”；不要做完美主义者。
  • 高效地综合考虑各个层次：用“基线以上”和“基线以下”来确定谈话位于哪一层；谨记，决策需要在合理的层次做出，但也应在各层次之间保持一致；针对一个问题，明白你分析的是哪个层次；有意识地在不同层次之间转换。

• 把决策做好：

  • 好的情况：综合分析现实、理解如何行动的最好工具是逻辑、理性和常识；根据预期价值计算做决策；比较更多信息带来的价值和不做决定造成的成本，决定优先顺序。
  • 不好的情况：依赖其他任何东西，多数人在多数时间里受到较低层次大脑的控制，导致劣质决策。

• 成为好决策者的捷径：

  • 简化，撇掉无关细节。
  • 使用原则。
  • 对你的决策进行可信度加权。
  • 把你的原则转换成算法，让计算机和你一起决策。

• 系统化和计算机化的决策： 人工智能将对决策产生深刻影响，但在深刻理解人工智能之前不要过度信赖它。

第三部分：工作原则

工作原则概要:

一个机构如同机器，由文化和人构成。优秀机构拥有优秀的人和优秀的文化。严厉之爱成就优异业绩和良好人际关系。基于可信度加权的创意择优是有效决策的最佳模式。让热情与工作合二为一，并与志同道合者倾力推进。

培育良好的文化:

• 相信极度求真和极度透明。
• 做有意义的工作，发展有意义的人际关系。
• 打造允许犯错，但不容忍罔顾教训、一错再错的文化。

择选英才:

• 求取共识并坚持。
• 做决策时要从观点的可信度出发。
• 知道如何超越分歧。

打造并更新这部机器:

• 像操作一部机器那样进行管理以实现目标。
• 发现问题，不容忍问题。
• 诊断问题，探究根源。
• 改进机器，解决问题。
• 按既定计划行事。
• 运用工具和行为准则工作。
• 千万别忽视了公司治理。

详细工作原则：

1. 相信极度求真和极度透明:

• 极度求真和极度透明是了解真相和成功的基础，能帮助我们做出更好的决定。
• 适应极度求真和极度透明的环境需要时间和努力，但这与人的本性并不矛盾。
• 在桥水公司，极度求真和极度透明被广泛应用，即使在处理危机时也发挥作用。
• 不要惧怕了解事实：谎言比事实更可怕。
• 为人要正直，也要求他人保持正直：表里不一的人是不正直的。让所说、所想、所感一致，会使你更快乐、更成功。
• 营造一种氛围，让每个人都有权了解合理之事，不可保持异议却缄默不语：表达出来，并对你的观点负责，否则就走人。
• 要保持极度透明：极度透明能使问题摆到桌面上。通过透明实现正义。分享最难分享的事情。
• 要把极度透明的例外事项减到最少：每个规则都有例外，在极少数情况下，不宜极度透明。
• 确保让因极度透明而获得信息的员工意识到，他们有责任妥善管理好信息。
• 要向善于管理信息的人透明，对那些不善管理信息的人，要么不透明，要么将其清除出公司队伍。
• 不要向公司的敌人提供敏感信息。
• 有意义的人际关系和有意义的工作相互促进，尤其是在极度求真和极度透明的环境下：当你和他人能够开诚布公地就任何重要问题相互探讨、相互学习，共同追求卓越时，你们之间就建立了需要相互问责并有意义的人际关系。

2. 做有意义的工作，发展有意义的人际关系:

• 有意义的人际关系构筑了信任与支持，是人们相互砥砺、从事伟大事业所需要的。
• 桥水的人际关系文化：希望员工获得最好的医疗保障；鼓励员工发展有意义的人际关系；对不参与集体活动的人表示理解，但这类人通常不能给团队带来有力承诺。
• 忠于共同的使命，而非对此三心二意之人。
• 对相互交往要一清二楚：为了发展有意义的人际关系，彼此必须非常清楚等价交换的含义，以及该如何对待对方。
• 要认识到机构规模过大会对建立有意义的人际关系构成威胁。
• 要记住很多人只是假装为你工作，而实际上是在追求一己私利。
• 珍视诚实、能力强、表里如一的员工。

3. 打造允许犯错，但不容忍罔顾教训、一错再错的文化:

• 要营造一种环境，让人们敢于犯错，以便从错误中学习。成功人士能从错误中吸取教训，而普通人则不能。
• 意识到错误是事物演变过程中的自然连带部分：如果你不在乎在追求正确的道路上犯错，你就能学到很多。
• 把失败变成好事：不要为你自己或他人的错误而懊恼，要珍爱它。
• 不要纠结于一时的成败，要放眼于达成目标。
• 不要纠结于“埋怨”还是“赞美”，而要专注于“准确”还是“不准确”。
• 观察错误模式，判断是否因缺点引起：每个人都有缺点，通常以犯错的形式体现出来。
• 记住在经历痛苦后要反思。
• 知道哪些错误可以接受，哪些错误无法容忍。

4. 求取共识并坚持:

• 一致性是机构有效运作的关键。

• 求取同步是桥水公司努力达成一致的过程。

• 求取共识的过程：问题源自简单的误解和根本上存在分歧。求取同步就是以开放而自信的心态修正双方立场的过程。

• 面对冲突，积极解决小的矛盾，才能更好地维持良好关系。

• 求取共识的原则：

  • 认识到冲突对建立良好的人际关系至关重要。
  • 知道怎样求取共识和掌控分歧。
  • 保持开放心态，同时也要坚定果断。

• 求取共识的方法：

  • 把可能的分歧摆到桌面上。
  • 区分苍白的抱怨和有助于改进工作的诉求。
  • 要记住每个故事都有另一面。

• 求取共识的会议：

  • 明确会议的主持人和会议的服务对象。
  • 表述要清晰准确，以免造成困惑。
  • 根据目标和优先次序来确定采用什么样的沟通方式。
  • 主持讨论时要果断、开明。
  • 在不同层面的讨论对话中穿梭对照。
  • 谨防“跑题”。
  • 坚持对话的逻辑性。
  • 注意不要因集体决策而丧失个人责任。
  • 运用两分钟法则避免持续被别人打断。
  • 当心讲起话来不容置疑的“快嘴王”。
  • 让对话善始善终。

• 运用沟通手段。

• 伟大的合作如同爵士乐演奏：要把你们的诸般技能像不同乐器一样组合在一起，即兴创作乐章。

• 珍惜志同道合者。

• 如果你发现自己无法调和相互间的主要分歧——尤其是价值观层面的——要考虑是否值得维持这种关系。

5. 做决策时要从观点的可信度出发:

• 最佳决策应该是在创意择优中，按观点的可信度高低来得出的。
• 对那些能力更强的决策者的观点赋予更大的权重，给予更多的重视。
• 可信度加权的标准必须是客观且得到每个人信任的。
• 采用创意择优，需要你了解每个人观点的长处。
• 关注可信度最高、与你观点不一致的人，尽量理解其推理过程。
• 考虑好你要扮演老师、学生、同事中的哪个角色，你应该去说教、提问还是辩论。
• 要了解人们提出意见的过程和逻辑。
• 处理分歧务必高效。
• 每个人都有权利和义务去设法了解重要的事情。
• 要更关注决策机制是否公允，而非是否如你自己所愿。

6. 知道如何超越分歧:

• 在桥水，我们的原则和规定也是这样发挥作用的，为解决争议提供了路径。
• 原则、政策、流程未能明确如何解决争议，这种情形很少见。
• 每个人都要遵守相同的行为原则。
• 要牢记：相互达成协议时不能忽视原则。
• 不要让大家把发牢骚、提建议、公开辩论的权利与决策权相混淆。
• 不要对重大分歧不闻不问。
• 一旦做出决定，任何人都必须服从，即便个人可能有不同意见。
• 如果创意择优与机构的利益相冲突，就难免会造成危害。
• 要知道一旦有权做决定的人不想依原则行事，规矩就会被破坏。

7. 比做什么事更重要的是找对做事的人:

• 选对做事的人比做什么事更重要。
• 清晰你要用什么样的人，并且熟知你安放到这一岗位的人选，那么你就能想象得出事情会做得如何。
• 你最重要的决策是选好工作的责任人。
• 最重要的责任人是在最高层负责订立目标、规划成果和组织实施的人。
• 负最终责任的人应是对行为后果承担责任的人。
• 要记住事情背后是人的力量。
• 是谁使你机构的成就和文化与众不同？要想想他们是谁、他们怎样共事，才造就当前的局势。

8. 要用对人，因为用人不当的代价高昂:

• 桥水早期招聘经历漫无目的，导致人员不能胜任工作。
• 通过不断改进并遵循招聘流程，显著减少了犯错概率。
• 让合适的人做合适的事：为使人与设计相匹配，要先制定一个规格表，形成一套人人一致的标准。
• 要考虑你寻找的人应具备什么样的价值观、能力和技艺。
• 要用系统性思维和科学方法招聘人才。
• 人与人存在差异，认识不同、思维不同使不同的人适合不同工作。
• 明白如何进行个性评估，并清楚结果含义。
• 人容易选择与自己相似的人，因此安排面试官要确保其能发现你想招的人。
• 选用那些能客观认识自己的人。
• 对待你的团队要像体育界管理者那样：没人能靠一己之力单独取胜，但每个人都必须战胜对手。
• 关注人的过往经历。
• 找人不仅是干份具体工作，你还要愿意与其分享你的生活。
• 考虑薪酬时，要提供稳定性也要让人看到机会。
• 要记住维系伟大的合作关系，比金钱更重要的是体贴和宽厚。
• 出色的人不容易找，所以要想着怎样留住人。

9. 持续培训、测试、评估和调配员工:

• 员工和设计都要随机器进步而成长。

• 个人成长的方法与过程：认清优缺点后，个人会飞速成长。

• 培训引导个人发展：受训者必须心态开放；培训者也应有开放心态。

• 授人以渔，而不是授人以鱼。

• 经验会形成内化的学习，这是书本学习无法替代的。

• 反馈的重要性和应用方式：反馈应当反映出哪些东西有助成功，哪些东西对实际情况无益。

• 准确评价人，不做“好好先生”。

• 评估员工的方法与技巧：

  • 从具体细节中综合判断。
  • 从点数中发掘有用信息。
  • 对某个点数挖掘别太过度。
  • 采取业绩调查、绩效指标和正式考核等评价工具来记录一个人的所有表现。

• 员工的培训、评估与调配：

  • 培训可提升员工技能，帮助其成长。
  • 价值观不适当、能力不足的员工应被辞退。
  • 如果你期望员工在近期会比他们过去取得很大进步，你很可能犯了大错。
  • 换岗是为了人尽其才，有利于整个团队。
  • 不要降低标准。

10. 像操作一部机器那样进行管理以实现目标:

• 从高层面俯视你的机器和你自己：高层次思考是自上而下地审视事物。不断把结果和你的目标进行对照。出色的管理者就是一家机构的工程师。
• 制定量化评价工具。
• 注意别把精力过多用于应付各种事务，而忽视你的机器。
• 别被突发事件分散注意力。
• 应对每个问题的手段都要服务于两种目的：经历每件事都是一个案例。
• 制定规则时，要解释清楚背后的原则。
• 你的政策应当是你的原则的自然延伸。
• 了解管理、微观管理和不管理的区别：管理者必须确保自己负责的领域运转有效。
• 管理你的下属就好比是在“一起滑雪”。
• 你应当把具体工作授权给员工做。
• 了解员工及其工作的动力，因为人是你最重要的资源。
• 明确职责：记住谁负什么责任；防止“角色错位”。
• 深入探究你的机器以了解你能从它那里期待些什么：获取足够程度的理解；不要保持太远的距离；利用“每日更新”来了解团队成员的行为和思想；问责以了解问题会不会突然发生；问责过程要触及你直接下属的下一级；允许你下属的下属随时越级向你汇报；别想当然地认为员工的答案都是正确的；要学会明察秋毫；让问责过程透明，而非私下问责；欢迎被问责。
• 对事物的看法和思维方式截然不同的人，相互间的沟通通常不畅。
• 不放过一个可疑线索。
• 解决问题有很多办法。
• 像公司的拥有者那样思考，要求你的同事也这样做。
• 休假也不应忘记责任。
• 强迫自己和员工做困难的事。
• 承认并应对好关键人物风险。
• 不要对所有人等同视之，要合理对待、有所区别。
• 优秀的领导一般不是表面上看起来那么简单。
• 确保你和你的员工承担相应的责任，也欢迎别人监督你负起责任。

11. 发现问题，不容忍问题:

• 问题就像添入火车头发动机中的煤，通过燃烧——制定和实施解决办法——来推动我们前进。
• 如果你不担心，你就要担心了；如果你担心，你就不必担心。
• 对机器进行设计和监督，确保能发现哪些事情做得好、哪些不够好，否则就自己动手做。
  • 指定员工负责发现问题，给他们时间进行审查，确保他们有独立的报告路线能够反映问题。
  • 当心“温水煮青蛙综合征”。
  • 当心从众心理。
  • 发现问题时，要把结果与目标相对照。
  • “尝尝汤的味道”。
  • 尽量让更多双眼睛来寻找问题。
  • “打开瓶塞”。
  • 最熟悉工作的人最有发言权。
• 在分析问题时要非常具体，不要泛泛而谈。
• 不要害怕解决难题。

12. 诊断问题，探究根源:

• 诊断问题的目标：剖析问题的根源，探究人和设计造成的问题是否带有一定的规律性。
• 导致无法准确诊断问题的原因：将问题视为一时的差错，不提及个人姓名，未能将这次诊断中吸取的教训与之前的教训联系起来。
• 诊断过程应遵循的原则：问自己问题，找出五步流程中的哪一步出了问题，找出哪些原则被违反了等原则。
• 持续诊断的重要性：通过持续诊断来保持综合判断的与时俱进，诊断应当有成果。
• “深挖”技巧：对出现问题的部门或下级部门形成一个基于80/20法则的印象。
• 诊断对人际关系的影响：诊断是实现进步和建立良好人际关系的基础。

13. 改进机器，解决问题:

• 通过诊断问题，设计出解决问题的路径。
• 设计并系统化解决方案。
• 建造你的机器：考虑自己在做什么样的事情及其原因，提炼出相关的原则，把流程系统化。
• 把原则和落实原则的方法系统化：把你认为最重要的原则变成行为习惯。
• 好的计划应该像一部电影脚本：设想其他可能的备选机器及其运行的结果，然后做出选择。
• 定期召开会议，让公司像瑞士钟表一样精准运行。
• 设计是一个循环往复的过程。
• 在设计组织结构时，要围绕目标而不是围绕任务。
• 描绘一幅金字塔形的组织架构图，任何两条由塔顶向下连接塔底的线不应产生交叉。
• 必要时可建立“护栏”，但最好不要有“护栏”。
• 保持战略规划不变，在环境允许的情况下可以进行适当的战术微调。
• 保持适当的监控，让谎言没有可乘之机。
• 报告路线和职责描述要尽可能清晰。
• 要知道几乎做每件事所花费的时间和资金都比你预期的要多。

14. 按既定计划行事:

• 朝着令你和你的机构振奋的目标去奋斗：协调一致激励大家前行。
• 别冲动，磨刀不误砍柴工。
• 寻找有创意、聪颖的解决方案。
• 每个人都忙得不可开交：不要灰心丧气。
• 使用检查清单：不要把检查清单和个人责任相混淆。
• 留出时间休整：如果不停地工作，你会过度消耗自己。
• 鸣钟庆祝：当你和你的团队成功地达成目标，庆祝吧。

15. 运用工具和行为准则指导工作:

• 对于一个机构来说，成功要得益于工具和行为准则的帮助。
• 把系统化的原则嵌入工具以践行创意择优具有特别重要的价值。
• 为了促进真正的行为改变，必须内化学习或养成习惯。
• 利用工具搜集数据，经过处理形成结论和行动。
• 把原则阐述清楚，运用各种工具和计划来推进实施，形成信任、公平的氛围。

16. 千万别忽视了公司治理:

• 治理是一套监督系统，能够把表现不佳的员工、运行不利的流程清除掉。
• 权力必须被交到身处关键岗位、能力强的人手中。
• 制衡机制的设计与实施：即使在创意择优下，靠观点胜出也不是分派责任和权力的唯一决定因素。
• 要确保公司里没有任何人比体系更强大，也没有任何人重要到不可替代。
• 当心出现诸侯割据。
• 设计一个机构的组织架构和规则时，要确保制衡机制能发挥作用。
• 确保报告路线清晰。
• 决策权归属要清晰。
• 要确保从事履职评估的人有时间掌握被评估对象工作情况的全面信息。
• CEO的决策方式与集体决策的比较：对一个人过度依赖会产生很大的关键人物风险。
• 治理体系与伙伴关系的关系：公司的领导层必须有智慧、有能力，善于维持密切关系。

将工作原则融会贯通:

• 创意择优的重要性：创意择优是最佳决策方法；创意择优能带来更好的业绩。
• 创意择优的实施方法：坦陈自己最诚实的想法；理性地表达分歧；用创意择优来处理所有不同意见。
• 创意择优与个人成长：创意择优有助于实现有意义的工作和发展有意义的人际关系；创意择优需要极度求真和极度透明。
• 创意择优与团队影响：创意择优能帮助我们用你自己的办法实现目的；创意择优能帮助我们做出果断的决策。